Джош Берсин: Сотрудничество с работниками – это основа вашего бренда
Все вокруг стали очень сосредоточены на сотрудниках. Для многих управление процессом работы людей, их «опытом» в компании, удовлетворенностью в ней, превратилось в целую историю с опросами, инструментами обратной связи, различными способами изучения… Как же мы к этому пришли?
Под «опытом сотрудника» мы подразумеваем его опыт работы в компании, что включает в себя всё: продуктивность, безопасность, мотивацию и работоспособность. Это обеспечивается корпоративной стратегией, которую ведут руководитель отдела кадров вместе с IT-директором. Она включает в себя несколько слоев и выходит далеко за рамки работы информационного отдела или HR. Это и безопасность рабочего места, и планирование работы, и обучение, и льготы, и отпуска.
Теперь мало отслеживать работу сотрудников, необходимо формировать ее, потому что от их продуктивности напрямую зависит удовлетворенность клиентов. Например, Amazon следит за тем, чтобы водители могли легко найти маршрут доставки. Microsoft и Facebook сплочают инженеров для более высоких результатов. Кроме того, важно помнить и о культуре: Unilever трепетно относится к главному своему принципу – «жить своей целью» и включает в работу инструменты самопознания и личного развития.
Забота о качестве работы сотрудника и его самочувствии до сего момента формировалась в несколько этапов.
Всё началось с промышленного строительства. В начале 1900 годов инженер-механик Фредерик Тейлор изучал поведение сталеваров и обнаружил, что максимальная нагрузка для них – 50 фунтов. Если рабочий вес больше, то человек получал травму или утомлялся. Меньше – терял время. В 1921 году психиатр Карл Юнг развил идею о «типах личности»: экстраверты и интроверты в коллективах ведут себя по-разному. С тех пор начались многочисленные исследования в попытках понять, как заставить людей работать лучше.
Далее упор стали делать на «вовлеченности сотрудников». И компания Gallup обнаружила, что наличие лучшего друга на работе существенно снижает вероятность его ухода. А в середине 1920 годов Western Electric провела знаменитые «Хоторнские исследования»: сделали на заводе освещение ярче и получили повышение производительности сотрудников. Приглушили света – а она снова увеличилась! Когда людям кажется, что их слушают, они работают лучше!
Затем наступила эпоха опросов и сравнительного анализа. Но зачем сравнивать себя с другой компанией? Разве вы не хотите сделать конкретно свою лучше, чем она есть?
А в чём польза ежегодных опросов? Они интересные, но бесполезные: не дают информации на микроуровне, когда сотрудник разочарован рядом мелочей на своем рабочем месте.
Настоящим шоком для компаний стали сайты для сбора отзывов о работодателях. Увидев негативны комментарии, некоторые пришли в ужас, но поневоле стали прислушиваться к сотрудникам и клиентам.
Опросы стали более точечные, а к обратной связи начали относиться внимательнее. Сотрудникам понравилось делиться отзывами, поэтому инструменты обратной связи резко взлетели по популярности. Сейчас их сотни от разных поставщиков. И зачастую данные, которые получают благодаря таким инструментам, очень важны: например, коммунальная компания в США таким образом обнаружила проблему с техобслуживанием здания, своевременное решение которой предотвратило пожар.
Сейчас можно даже определить настроение сотрудников! Например, компании Kanjoya и Glint выпустили ТО, которое может определять, с каким настроем человек оставлял отзыв и какие риски это может принести.
Как же грамотно построить стратегию управления деятельностью сотрудников?
Во-первых, построить кросс-функциональную систему, где будут работать сообща отделы HR, IT, производственный и юридический. Возглавлять ее должен кто-то один, но реализовывать – все поэтапно.
Во-вторых, нужно понять, что именно вы хотите добиться, какого результата. В чём ваша цель? В Unilever и Patagonia – это личностный рост. В Microsoft основное внимание уделяется продуктивности и благополучию. А в компаниях, оказывающих финансовые услуги, в фокусе соблюдение требований точности и подотчетности. Так что не нужно браться за всё и сразу, важно вернуться к своей бизнес-стратегии и расставить приоритеты.
В-третьих, вы должны обеспечить сотрудникам свободный доступ к информации по решению их проблем. Им нужен человек, к которому можно обратиться, если что-то идет не так: потерял ноутбук или перегорел на работе. Наподобие со стратегией работы с клиентами: им тоже важно быстро найти нужного человека, когда возникают вопросы или проблемы.
При формировании стратегии следует понимать, что потребности сотрудников разные. Специалист по продажам отличается от производственника, а фрилансер – от обитателя офиса.
На мой взгляд, сотрудничество с работниками – это не просто программа, нацеленная на их удержание. Это основа вашего бренда. Если они будут недовольны, именно ваша репутация пострадает, поэтому помогайте им добиваться успехов на рабочих местах.
Оригинал статьи — Источник
Больше материалов, переведенных по заказу HR-tv.ru, доступно на corp.hr-tv.ru
Фото Unsplash