От методов оценки кандидатов зависит, насколько компания сможет сделать прорыв в будущем. Поэтому «на входе» надо бы понимать не только профессиональный уровень соискателя, который проверить не так сложно. Важен потенциал человека, его способности, устойчивость к стрессу и паттерны поведения в различных ситуациях — то, от чего зависит возможность быть успешным в данной компании. Как разобраться с этими параметрами, объясняет Елена Пахомова, HRD компании DSSL. Вот эту часть, «быть успешным в данной компании», я изучала с применением научных подходов и подбором валидных инструментов, на которые можно опираться, чтобы принимать решение о найме. Чтобы кандидат был успешен в компании, необходимо несколько составляющих: Профессионализм проверяется внутренним или внешним экспертом и тут обычно сложностей не возникает. Соответствие культуре, совпадение по ценностям и умение преодолевать организационные барьеры — это область вызывает наибольшие затруднения в диагностике. Но крайне важна для того, чтобы сотрудник добивался целей, которые компания ставит перед ним, делал прорывы и помогал бизнесу развиваться. У нас было несколько примеров, когда на входе кандидат обладал исключительными знаниями, хорошим настроем, референсы из других компаний не вызывают сомнений. А в итоге не справляется с поставленными задачами. Быстро выгорает, не справляется с нагрузкой, впадает в стресс. У всех наступает разочарование. И у руководителя, потому что «нет нормальных кандидатов, сотрудников». И у сотрудника — «нет нормальных компаний для работы». В результате исследований, мы подобрали инструменты, которые помогают четче увидеть картину на входе и предсказать поведение человека внутри компании. Но только инструменты подобрать — этого не достаточно. Нужно уметь сравнивать параметры с эталонным примером. Для этого мы исследовали: Мы остановили свой выбор на трех инструментах: JobEQ основан на метапрограммах и показывает зоны мотивации и демотивации сотрудника. Нанимая человека на определенные задачи, важно понимать, совпадают ли они с его мотивационной картой. Например, если руководителю необходимо выстроить бизнес-процессы, навести порядок в подразделении, то у него в метапрограамах обязательно должны присутствовать: Точно зная карту мотивации, легче понять, что «драйвит» человека и выстроить его работу таким образом, что все будет летать, работать на полной мощности. Не об этом ли мечтает каждый руководитель? Второй инструмент — HOGAN. Он прекрасно показывает, как человек себя проявляет, что его загоняет в стресс и какие паттерны поведения он начинает использовать. И вот здесь очень важно отловить тот момент, когда сотрудник впадает в стресс и начинает делать что-то не то, вести себя не так. HOGAN покажет, как вывести человека из деструктивного состояния. Например, если он в стрессе уходит в себя, замыкается и начинает набирать еще больше задач, захлебываясь в потоке нерешенных проблем. Руководитель, зная эту особенность, может помочь наставничеством и грамотным управлением. Разговор по душам тоже может сработать. Коучинг в этот момент будет очень полезен. Вариантов много, главное — знать, что происходит и по какой причине. JobEQ и HOGAN в некоторых моментах пересекаются и подтверждают гипотезы друг друга. Это всегда радует, потому что означает, что инструмент валиден и, исследуя разными способами, мы получаем результат, на который можно положиться. Итоги сравниваем с эталонной внутренней моделью и смотрим, где есть расхождения и насколько они критичны. Выписываем риски, которые могут возникнуть из-за организационных барьеров, и смотрим, что поможет сотруднику их преодолеть. После этих двух инструментов могут остаться «серые зоны», которые мы проверяем с помощью референсов. Когда ты знаешь, что нужно спрашивать и в каком месте копать, результат получается совсем другой. Например, мы сомневаемся, что человек вкладывается в развитие команды, дорожит людьми, выстраивает сильную команду, способную на прорывы. И тогда в референсах мы задаем конкретные вопросы: И, получив ответы, сравниваем их с нашей «картинкой» после собеседования и результатами исследований. Остался последний этап. Управленческие скилы непосредственного руководителя — насколько он сможет справиться с управлением сильным профессионалом. Это может быть достаточно болезненный момент, но он не менее важен, чем все остальные этапы. Потому что приходит человек работать в компанию, а уходит от руководителя. И от того, насколько два человека в топ-команде сработаются, зависит результат компании. Тут мы обычно работаем в двух направлениях. С одной стороны, подтягиваем управленческие скилы руководителей, снимаем страхи по поводу сильных игроков в команде и показываем, какие можно использовать инструменты для решения управленческих задач. С другой, смотрим кандидатов, способных адаптироваться к стилю менеджмента руководителя. Если говорить про сотрудников на ведущие или руководящие позиции, для оценки мы используем только JobEQ, его оказывается вполне достаточно для исследования. В итоге получается более полная картина для принятия взвешенного решения по найму. И инструкция для руководителя, как выстроить продуктивные взаимоотношения с сотрудником. Фото Pixabay
