Кайдзен: почему японская идеология бизнеса «не взлетела» в России

Каждые 3-4 года в среде управленцев появляется новая модная теория, обещающая стать волшебной таблеткой, прием которой сразу приведет компанию в светлое будущее. Из относительно свежего это «бирюзовые организации», «холакратия», agile и другие. Но ажиотаж спадает, и статистика холодно сообщает, что из очередной модной фишки в реальную жизнь было внедрено ничего или смехотворно мало. Почему это произошло и с идеей внедрения кайдзен в повседневную практику российских компаний, рассказывает, Александр Федосеев, руководитель отдела по работе с ключевыми клиентами ГК «Сладкая сказка». В современном понимании кайдзен — это система непрерывного улучшения качества, технологий, процессов, корпоративной культуры, производительности труда, надежности, лидерства и других аспектов деятельности компании. Основное внимание философия кайдзен направляет на «качество» персонала, потому что именно от него зависит качество выпускаемой продукции и услуг. Эта система вовлекает в процесс улучшения каждого работника от руководителя самого верхнего звена, до рядового сотрудника. И каждый сотрудник организации предлагает небольшие улучшения на регулярной основе. Предложения делаются не эпизодически в течение месяца или года, а постоянно. Появилась эта философия в Японии после Второй мировой войны, была успешно реализована в японских компаниях (наиболее ярок в этом смысле опыт компании Тойота) и с тех пор стала широко известна в качестве одной из концепций менеджмента во всем мире. Для того, чтобы понять, почему эта концепция не прижилась у нас (по крайней мере, мне не известны российские компании, успешно внедрившие кайдзен), разберем ее основные элементы. Все сотрудники должны работать как одна команда для достижения общей цели и желаемого улучшения в работе. Работники всех уровней должны делать все возможное для блага своих коллег и компании. Работа в команде предполагает: Многие компании задумываются о важности командной работы, однако в большинстве российских фирм сплоченность сотрудников находится на низком уровне. Несмотря на громкие декларации «Мы — команда!», люди остаются группой. Чем отличается команда от группы? Различия между командой и группой: Команда Группа Исполнение работы складывается из личного вклада каждого сотрудника путем тесного взаимодействия индивидуальной работы ее членов Размер заработной платы определяется согласно общему результату согласно качеству индивидуально выполненной работы Контроль осуществляется автономно посредством внешнего контроля Сотрудников связывают общие обязательства только личные цели Выработка целей занимает много времени, но впоследствии именно они будут подталкивать индивидов к активной деятельности сравнительно мало времени По параметрам культурных измерений, разработанным Гертом Хофстеде, показатель «Индивидуализм» (IDV) России на шкале «индивидуализм-коллективизм» располагается в одной зоне со странами Восточной Азии (с доминирующй ролью фактора коллективизма в культуре). Однако, мы резко отличаемся от Японии или Кореи по уровню «Дистанции власти». Индекс PDI («Дистанция власти») России — 90, против 55 у Японии и 58 у Кореи. Это означает практически полную авторитарность власти у нас. А при таком положении сложно говорить о команде и командной работе, общих целях, постоянном обмене информацией и т.п. Кайдзен требует, чтобы каждый сотрудник повышал свою дисциплину во всех аспектах труда: С выполнением этого условия у нас также возникают трудности. Здесь стоит копнуть глубоко. Христианская культура построена на чувстве вины — грешить плохо, потому что будешь наказан. А если не будешь? Вспомним наши пословицы и поговорки: «работа не волк, в лес не убежит», «нам делают вид, что платят, а мы делаем вид, что работаем» и т.п. Японец стремится не нарушать этических норм по другой причине. Хуже всего для него оказаться в стыдном положении, подвергнуться осуждению или, того хуже, осмеянию общества. Поэтому японец очень боится совершить что-то предосудительное. Независимо от того, удается компании добиться успеха в реализации изменений или нет, персонал должен стремиться сохранить высокий моральный дух у всех участников процесса. Клэр Грэйвз в середине прошлого века сформулировал три очень важных идеи: Для того, чтобы этот элемент в компании присутствовал, нужно, чтобы корпоративная культура ставила во главу угла человека. Согласно исследованиям, большинство компаний в России, согласно теории спиральной динамики, находятся на уровне, для которого характерен «армейский» тип. Здесь собственник и руководство начинают уделять внимание сокращению затрат и упорядочиванию своего бизнеса, внедрять стандарты работы, скрипты, мониторинг за активностью сотрудников, алгоритмизировать ключевые процессы и т.п. Это ни хорошо и не плохо — это просто этап эволюции. Но ценность «Сохранение высокого морального духа» на этом уровне развития не является доминирующей. Это один из принципиальных элементов системы кайдзен. В состав этих кружков должны входить работники разного уровня. В кружках качества сотрудники обмениваются идеями, навыками, технологиями и другими важными для совместной работы ресурсами. Такое взаимодействие позволяет сотрудникам сравнивать эффективность своей работы с работой других, и пытаться улучшить свою деятельность. Существование этого элемента прямо зависит от наличия предыдущего и от того уровня, на котором находится корпоративная культура организации. В современных условиях у сотрудников нет стимулов делиться информацией. Потому что информация участниками группы рассматривается, прежде всего, как ценный ресурс и источник власти. Значительная дистанция власти не позволяет сотрудникам разного уровня проводить свободный «мозговой штурм». Отсутствие в России присущей Японии системы «пожизненного найма» делает обмен навыками, технологиями, наработками крайне сомнительным действием (с точки зрения подрыва собственного «незаменимого» статуса и перспектив на будущее). Необходимо дать сотрудникам, независимо от ранга, возможность свободно предлагать улучшения. Предложения могут быть любыми, даже абсурдными, и все они должны быть учтены и рассмотрены. Опять же, обратимся к народной мудрости: «слово — серебро, молчание — золото», «молчи — за умного сойдешь», «инициатива наказуема» и т.д. Для того, чтобы в организации «жил» этот элемент кайдзен, требуется колоссальная работа. Необходимо, чтобы квалификация, амбиции и личная заинтересованность сотрудников стали настолько высокими, чтобы каждый из них самостоятельно стремится к достижению новых высот. Проектная система управления, SCRUM, agile — все эти методики подходят только для более развитых (по Грэйвзу) организаций, у нас они просто не сработают. У компании должна появиться настоящая, не просто прописанная на бумаге, миссия: общие ценности, общая идея, гармония между всеми участниками бизнес-процессов. Самый яркий пример такой компании сегодня — Google. Подводя итоги. Хорошо, что наши управленцы следят за трендами. Хотелось бы, чтобы эти тренды подвергались критическому осмыслению с точки зрения возможности и целесообразности их реализации здесь и сейчас. Сегодня «слабое звено» в работе российских компаний, которое не позволяет внедрить многие передовые и эффективные концепции и технологии, — это довольно архаичная корпоративная культура (в целом) и командообразование (в частности). И первые шаги к их изменению и развитию уже сделаны. Фото Pixabay