Эксперты рассказали, как в малых компаниях решали рабочие конфликты в период пандемии

МОСКВА, 26 июня. /ТАСС/. Режим самоизоляции во время пандемии негативно сказался на рабочем климате в почти половине российских коллективов малого и среднего бизнеса. ТАСС опросил профильных экспертов, предпринимателей и сотрудников из сектора малого и среднего бизнеса, как решались рабочие конфликты в этот период. Согласно последним результатам опроса, проведенного для ТАСС разработчиком ПО для управления бизнесом "Мегаплан", 49% сотрудников малых и средних предприятий сталкивались с конфликтами на работе за время пандемии. При этом 19% руководителей отметили ухудшение отношений с подчиненными за прошедшие три месяца самоизоляции. Около 45% начальников признались, что периодически не могут сдержаться и повышают голос на сотрудников, хотя лишь 2% руководителей убеждены, что подчиненные "по-другому не понимают". Более чем половине респондентов (58%) удавалось решать конфликты без агрессии, а еще 43% наемных сотрудников утверждают, что в их коллективах царит мирная атмосфера. Повод для диалога Глава комиссии отельеров "Опора России" и представитель УК Prohotel в Санкт-Петербурге Эдуард Демидов отмечает, что в его сфере рабочие конфликты в основном были вызваны снижением дохода сотрудников в период пандемии. В это время персоналу, согласно Трудовому кодексу РФ, необходимо было выплачивать минимум две трети оклада. Он рассказывает, что руководство отелей в сложных для бизнеса условиях выбрало для себя еще один вариант - договориться с персоналом и заключить соглашение о переходе на уменьшенный режим занятости, который может включать почасовую оплату труда. "Весь гостиничный бизнес старался людей сохранить. Мы беседовали с сотрудниками. Конфликт произошел только на одном объекте. Но он был безапелляционный - после оплаты предыдущего месяца коллектив полностью "встал и ушел". Правда, через три дня большая часть пыталась вернуться, но мы уже набрали новых сотрудников. На остальных объектах коллектив удалось удержать, там все сложные вопросы сразу же обсуждались", - сказал он, добавив, что в целом эффективность диалога с сотрудниками на каждом объекте зависела от слаженности коллектива и их отношений с руководителем. Там, где эти отношения были прочнее - был постоянный контакт, "все эти вопросы решались". А вот глава компании по производству ортопедической обуви и изделий "Ортомода" Галина Волкова отметила, что на ее предприятия конфликты возникали в основном в самом начале: из-за перехода на удаленный режим работы, после которого сотрудникам сложно было понять, "кто и за что отвечает". "Возникали конфликты и недопонимания, как в цепочке руководитель - подчиненный, так и во взаимодействии между отделами. Все это вело к непродуктивной работе. После прямого разговора о проблемах было принято решение работать при помощи SCRUM-метода (каждая итерация проекта по системе может быть представлена в виде цепочки: планирование - фиксирование - реализация - анализ - прим. ТАСС), а также закрепить за каждым сотрудником личный KPI (ключевые показатели работы - прим. ТАСС), исходя из новых трудовых условий. Удобная для всех платформа для ежедневной коммуникации помогала контролировать ситуацию", - резюмировала она, уточнив, что при помощи отлаженной системы все конфликты в период пандемии сошли на нет. Сами сотрудники малых компаний тоже отмечают, что отсутствие прямого диалога со стороны руководства о проблемах на работе в период пандемии не только снижает продуктивность и "накаляет обстановку до предела", но и в целом служат для коллектива сигналом к смене работы. Так, сотрудница одного из салонов красоты на севере Москвы Анна (имя изменено) рассказала ТАСС, что начавшаяся пандемия не стала для руководства поводом поговорить с коллективом и объяснить, что будет дальше. "Когда началась пандемия, нам ничего не объявили, кроме того, что мы закрываемся. Просто сразу же перестали платить: сказали, что у салона сложное время, все. Хотя большая часть сотрудников тоже оказалась в сложном положении - совсем без дохода. На попытки обсудить ситуацию они рассказывали о своих проблемах. Это привело к сильному напряжению в коллективе, в том числе и после открытия", - сказала она, отметив, что отношения на работе из-за сложившейся ситуации до сих пор "натянутые", что усугубляется и тем, что салон отказался от постоянных выплат персоналу за отработанный день. Для Анны это стало поводом искать себе новую работу. Так же, как и для другой сотрудницы - Елены (имя изменено), работавшей в компании в сфере транспорта. "В период пандемии процветала такая истории - приходилось делать еще и не свою работу, а "за себя и того парня". Причем без всяких пояснений со стороны руководства. Еще в период коронавируса у нас увеличился график - мы работали с десяти утра до 10-11 вечера, и на диалог руководство тоже не выходило. С нами никто на эту тему не объяснялся - для меня это стал повод искать работу в другом месте и с другим отношением к сотрудникам", - рассказывает Елена. Главное - не закрываться Бизнес-партнер и руководитель карьерной практики Лаборатории карьеры Алены Владимирской Анна Алфимова подтверждает слова предпринимателей и сотрудников. Действительно, в период пандемии в российских компаниях было два вида проблем: организационный перевод коллектива на удаленную работу и замалчивание конфликтов. "Я вижу два типа конфликтов: на бытовом, организационном уровне из-за того, что компании не были готовы к переводу сотрудников на "удаленку". И на этой почве усугубились те конфликты, которые до пандемии были в зачаточном состоянии - сотрудники в открытую начали бойкотировать руководителей, отключать телефоны, а руководители - закрываться и не отвечать на вопросы сотрудников. Вторая часть - конфликт смысловой, связанный с тем, что в условиях неопределенности не каждый руководитель может честно сказать, что у него нет ответа на вопрос. Из-за этого многие руководители либо увиливают, либо врут, либо говорят некорректно или искажают информацию, что очень сильно влияет на результат", - сказала она, добавив, что все недовольство и сложные ситуации с обеих сторон надо локально проговаривать и пытаться разрешить. Создатель сообщества специалистов по найму персонала HRDome Анастасия Хрисанфова в свою очередь отмечает, что решать такие конфликты внутри компании можно с помощью развития собственных навыков общения в конфликтных ситуациях. "Анализ себя и реакций других людей помогает понять причины стрессовых ситуаций, спрогнозировать нарастание напряжения, что позволит заблаговременно решать конфликтные ситуации", - пояснила она ТАСС. Легальная защита Адвокат бюро "S&K Вертикаль" Ирина Орешкина напоминает, что легальные способы защитить себя от некорректных действий на работе у сотрудников есть уже сейчас. По ее словам, в крупных компаниях обычно существуют правила внутреннего трудового распорядка, которые могут предусматривать правила поведения работников, например, недопустимость применения грубости в общении с коллегами. Говоря о принуждении к переработкам, адвокат посоветовала отказываться от сверхурочной работы, напомнив, что для привлечения к ней необходимо письменное согласие работника. "Без согласия работника работодатель может привлечь сотрудника к работе только в отдельных случаях, таких как землетрясение, эпидемия, пожар, наводнение", - отмечает Орешкина. Также она подчеркивает, что каждому сотруднику необходимо четко знать свои трудовые обязанности, закрепленные в должностной инструкции, а также внимательно читать трудовой договор и в случае необходимости отстаивать свои трудовые права в любые времена - кризисные или хорошие.