Наш человек в регионе: удаленка без коронавируса

Последние несколько месяцев удаленка рассматривается только как вынужденное средство спасения от пандемии — когда сотрудники, трудившиеся локоть к локтю вдруг оказываются вдали друг от друга и рано или поздно, все вместе или частично вернутся назад к родимому кулеру. Почему это слишком узкий взгляд на вопрос, рассказывает Александр Федосеев, руководитель отдела по работе с ключевыми клиентами ГК «Сладкая сказка» . На определенном этапе развития многие компании FMCG-сектора понимают, что для качественной организации и управления дистрибьюцией требуется сотрудник, находящийся и работающий непосредственно в регионе. Этот формат все больше востребован не только в сфере продаж, но и в тех областях, где можно получить квалифицированных работников на большем расстоянии, но за меньшие деньги. Западные компании уже давно используют подход, при котором колл-центр расположен, например, в Индии, центр разработок — в России, производство — в Китае, а штаб-квартира — в США. Если ваша работа не связана с необходимостью физического присутствия (складской труд, производство), жесткое требование нанимать местных говорит об устаревшей форме организации труда. Руководители годами надзирали за сотрудниками, управляя ими с помощью кнута и пряника. Предполагалось, что начальство весь день присматривает за работой подчиненных-детей, контролирует, чтобы они приходили вовремя и обедали по расписанию, то есть «поддерживает дисциплину». Со временем это даже вылилось в офисный афоризм — если не знаешь, что делать по существу, начни контролировать время прихода и ухода, повышай дисциплину. Но такая работа никак не связана с эффективностью и результативностью. Переизбыток образованных кадров, доставшихся России от СССР, и их толерантность к палочной системе трудовых отношений избаловали управленцев. Им даже и не приходилось кого-то упрашивать работать. Руководители-надсмотрщики использовали премии как пряник для поощрения и устрашения сотрудников. Благо, офис позволял контролировать каждый их шаг. А сотрудники в ответ изощрялись, изобретая отговорки и объяснения, почему они не выполняют задачи в нужном объеме и точно в срок. Но время подобного управления проходит. Во-первых, все большую роль начинает играть новое поколение, требующее совершенно иных подходов. Во-вторых, сложность объекта управления возрастает по экспоненте (расширение географии деятельности компании, изменение структуры каналов сбыта, рост конкуренции в большинстве сегментов сектора и т.д.). Пора строить новую систему рабочих отношений и процессов. Два главных аспекта организации и управления территориально удаленными сотрудниками, позволяющими получить эффективный и результативный труд, это: Сотрудник будет эффективно и результативно работать только тогда, когда его психологические потребности совпадают с теми вознаграждениями, которые дает работа. Вознаграждение — это не только деньги, но и характер деятельности и ее смысл, значимость результата, раскрытие способностей, а также публичное признание вклада в общий успех. Как обеспечить высокую вовлеченность? Стоит оценивать не только профессиональные компетенции, но и то, насколько кандидат соответствует корпоративной культуре, как вписывается в неформальную структуру, его личностные особенности и т.д. Инструментов комплексной оценки кандидата на рынке достаточно, как правило, помимо компетенций они анализируют поведение, ценности или мотиваторы, soft skills. На западе компании все чаще привлекают искусственный интеллект для отбора удаленных кандидатов. Люди перед камерой отвечают на вопросы, а запись анализирует ИИ: обращает внимание на микромимику и вибрации голоса, выявляя признаки лжи, нервозность и настроение кандидатов во время видеоинтервью. Такой способ подбора персонала используют в компаниях Nike, Mercedes-Benz, PWC, L'Oreal, Danone, Mars, Citibank, GoldmanSachs и Unilever. Удаленным сотрудникам особенно важно ставить понятные корректные задачи, оптимально выстроить процессы и давать обратную связь по каждому аспекту выполняемой ими работы. Для этого в компании большинство бизнес-процессов должны быть формализованы (описаны), и реализованы в виде платформы, позволяющей участвовать в них без привязки к месту. Ее обязательный функционал должен давать возможность: Создание ресурсов для обмена передовым опытом, изложение историй успеха, обсуждение сложных задач— все это очень важно для налаживания общения между людьми. Руководители постоянно должны заряжать энергией команду, четко определяя направление действий и эффективно разъясняя его. А также обладать эмпатией, чтобы поддерживать человеческое общение, позволяющего сотруднику избегать ощущения оторванности, изолированности от жизни компании в целом. Я продолжительное время работал в Сибири и на Дальнем Востоке, тогда как офис компании находился в европейской части страны. И видел, что территориально удаленным сотрудникам не хватает личного общения со своими руководителями. Коллективные планерки и совещания не отменяют необходимости регулярного контакта руководителя с подчиненным (а также членов группы, отдела между собой). Причем, на темы, не имеющие прямого отношения к работе, а касающиеся непосредственно личности работника, позволяющие устанавливать и поддерживать человеческие отношения. Это довольно сложная задача, потому что у людей: То есть вероятность неправильно понять удаленного собеседника огромна, а значит, уровень напряженности может расти драматически. В нашей компании среди групп территориально удаленных сотрудников поощряется регулярное общение в режиме видеоконференций на общие темы, где руководитель отдела присутствует чисто номинально и целью которых является поддержание командного духа и чувства единения. Там же коллеги могут устроить мозговой штурм, разобрать сложные вопросы, выслушать мнение по какому-либо сложному кейсу. Кроме того, каждая группа имеет собственные чаты в whatsapp, отдельно по рабочим вопросам и «болталки», куда выкладывают все, что кажется им важным и/или интересным. Неэффективная коммуникация становится одной из основных причин того, почему удаленные сотрудники оказываются менее производительными, чем находящиеся в офисе. Инструментарий обеспечения коммуникации: И, конечно, эффективная удаленная работа невозможна без технической базы — быстрого, стабильного и безопасного подключения к интернету, а также нормального рабочего места (дома, в коворкинге и т.д.). За время пандемии сделано множество исследований и проведена масса опросов среди сотрудников, работающих удаленно. Среди факторов, которые мешают продуктивно работать, примерно треть респондентов называли отсутствие необходимых для работы программ, оборудования и удаленного доступа к корпоративным ресурсам (ПО, документации, сетевым папкам). На мой взгляд, это вполне устранимые проблемы, которые имеют место быть просто потому, что раньше не было необходимости их решать. Несмотря на всю работу с вовлеченностью сотрудников, их деятельность все же нужно отслеживать. И если ваша компания не удовлетворяется контролем по результату, то есть возможность контролировать и процесс: Многие управленцы привыкли к модели тотального контроля, и у них есть страх потерять его. В удаленной работе использовать его нужно в меру, полагаясь на ответственность коллег. Чтобы проявить доверие, дайте сотрудникам разумную самостоятельность в том, как они будут решать задачи. Поставьте во главу угла интересующий результат, а не время с 9:00 до 18:00. Фото Pixabay