Как бывший мэр Копенгагена, учитель и социал-демократ, превратил город в самый прогрессивный мегаполис
Йенс Крамер Миккельсен находился на посту мэра Копенгагена с 1989 по 2004 год. Именно за это время город справился с безработицей и превратился в один из самых прогрессивных мегаполисов мира. Strelka Mag поговорил с Миккельсеном о его карьере учителя, политического лидера и мэра города. От учителя математики к мэру города Йенс Крамер Миккельсен. Фото: estatekonference.dk Я родился в политизированной семье. Мой отец был активным членом профсоюза, и мы много обсуждали политику дома. В юности я вступил в партию социал-демократов, где в основном занимался международной политикой. Чуть позже мне предложили пойти в городской совет. Там я работал во время учёбы в университете и после выпуска. В общей сложности был членом городского совета в течение десяти лет и большую часть этого времени параллельно работал учителем математики. Всё дневное время проводил в школе, а по вечерам занимался политикой. Когда мой предшественник ушёл в отставку, мне предложили баллотироваться на первое место в списке социал-демократов в городском совете. Тогда мной руководил общий интерес к политике. Но немного позднее я понял, что на самом деле именно тема городского развития всегда захватывала меня больше всего. Что было не так с Копенгагеном Город в то время был в ужасном состоянии: очень высокий уровень безработицы, серьёзные финансовые проблемы, нерешённый жилищный вопрос. Людям было негде работать, из-за чего они стали массово переезжать. Вследствие этого в центре города осталось множество маленьких пустующих квартир. Главной задачей было улучшить условия жилья, обновить старые районы и построить новые. Нам нужно было заново сделать привлекательным Копенгаген. Этим я и занялся. Вид на Копенгаген. Фото: istock Я хорошо понимал, что городское развитие — не быстрый процесс и что мне не удастся решить все проблемы за месяц или год. Возможно, я не решу их и за всё время управления городом. Когда я стал мэром города, мне было всего 36. Такая долгосрочная перспектива очаровала меня в то время. Как удалось решить проблему Мы хотели развивать не только центр города, но и удалённые от него участки. Пришлось строить, организовывать и населять целые районы с нуля. Труднее всего было провести туда инфраструктуру. Часто эти территории принадлежали национальному правительству и муниципалитету. Среди них, например, были и бывшие военные полигоны, где под землёй находилось много опасных вещей. Superkilen — парк в одном из бывших неблагополучных районов Копенгагена. Источник: istock Мы не стали продавать эти территории девелоперам, а основали новую государственную компанию, принадлежащую городу и национальному правительству. Она должна была действовать на коммерческой основе. В неё входили и специалисты по городскому развитию, и представители бизнеса, и управленцы. Замысел состоял в том, что компания получала государственную землю и инвестиции и отвечала за то, чтобы проводить дороги, развивать систему метро и создавать новые рабочие места. По сути, мы занимали государственные деньги и надеялись, что всё пойдёт хорошо. Так и случилось. Как угодить и девелоперам, и горожанам Одним из первых районов, который мы начали развивать, стал Эрестад. В конце 90-х он был почти мёртвым: пустовал без людей и инфраструктуры. Туда было почти невозможно добраться, поэтому мы начали со строительства метро, которое проходило через весь район. Сначала хотели построить дороги, пешеходные улицы, велодорожки, площади и общественные пространства, затем построить жильё и только потом приглашать туда жителей. Здание 8Tallet от Bjarke Ingels Group в районе Эрестад. Фото: istock Девелоперам мы продавали не землю, а право на застройку. Это позволило городу контролировать то, как развивается район, но при этом получить средства на дальнейшее развитие метро. Мы также старались максимально рационально использовать все ресурсы при строительстве. Так, для создания нового пляжа мы использовали грунт, оставшийся после строительства метро. О самом удачном проекте Мэр на игровой площадке района Нордхавн. Фото: information.dk В начале 2000-х в качестве главного маркера успешности нашей работы мы выделили следующее: в одном районе должны находиться и социальное жильё, и студенческие общежития, и элитные дома, а между ними должна располагаться вся необходимая инфраструктура. Самым идеальным районом в этом смысле получился Нордхавн, находящийся в бывшем индустриальном порту. В этом проекте нам в большей степени удалось объединить муниципалитет, промышленность и инвесторов, создав условия для их совместной работы в одном направлении. Мы также преодолели политические разногласия. Я социал-демократ и возглавлял левоцентристскую коалицию. При этом проект поддержали и либеральная, и консервативная партии. Я думаю, нашим главным успехом было объединение всех этих сил. Спустя все эти годы, даже после ухода в отставку, мне всё ещё трудно поверить, что нам удалось преобразить город. Хоть мы и не достигли наивысшего мастерства при строительстве городов, Копенгаген точно продолжит развиваться. Изменения скоро потребуются даже Нордхавну. Главное — задать направление изменений. Фрагмент башни Silo в Нордхавне. Фото: Strelka Mag О жизни после отставки Я был мэром города почти 16 лет и после своей отставки не совсем понимал, чем хочу заняться. Мне предложили возглавить девелоперскую компанию, которая была наполовину государственной, наполовину частной. Там я работал ещё 11 лет, а сейчас руковожу собственной девелоперской компанией. И всё это время я участвовал в фантастической коллаборации муниципалитета с бизнесом для развития не только Копенгагена, но и территорий за его пределами. Я полностью убеждён в том, что государственные компании, развивающие сегодня города, должны сотрудничать с частным сектором и создавать совместные предприятия. В таком случае они учатся друг у друга, а ещё, что не менее важно, выстраивают баланс сил и интересов, сочетают муниципальные нужды с нуждами бизнеса. Фото: estatekonference.dk Конечно, есть вещи, на которые я сейчас смотрю по-другому. Самый важный вывод, который я сделал за все эти годы, заключается в том, что при таком сотрудничестве муниципалитета с бизнесом важно мыслить в долгосрочной перспективе. Этот процесс не может закончиться на чём-то построенном и проданном. Город меняется, и мы должны быть готовы адаптировать свои решения к новым условиям. Двадцать лет назад я думал, что могу сделать город законченным. Теперь знаю: «закончить» город невозможно. Это живой организм, и каким бы идеальным он ни был сегодня, он всё равно изменится — к этому нужно быть готовым.
