McDonald’s против мусора. Фрагмент из книги об успешной благотворительности
Авторы книги "Силы добра. Шесть практик влиятельных социальных проектов" Лесли Кратчфилд и Хедер Грант провели исследование, чтобы выявить 12 самых важных некоммерческих организаций США и выяснить, какие подходы позволяют им менять мир к лучшему. Они разослали лидерам отрасли 2,5 тыс. писем с просьбой перечислить пять самых значимых, по мнению респондентов, некоммерческих организаций, а затем проанализировали финансовую и организационную информацию НКО, встречавшихся в ответах чаще всего, и провели ряд интервью с руководителями и штатными сотрудниками каждой из них. Кратчфилд и Грант выделили шесть характерных для влиятельных социальных проектов черт. Успешные некоммерческие организации одновременно занимаются предоставлением услуг и адвокацией, сотрудничают с бизнесом, стремятся заполучить партнеров, которые будут пропагандировать их ценности, дружат с другими социальными проектами, расширяя свою сеть, быстро адаптируются и не боятся делиться властью. Авторы книги объясняют, почему одни благотворительные проекты становятся успешными, а другие — нет. Они рассказывают, как Habitat for Humanity International не только строит дома для бедных, но и создает международное сообщество из сотен тысяч людей, Share our Strength на распродажах выпечки собирает $3 млн на борьбу с детским голодом, а Environmental Defense Fund делает мир чище, предлагая помощь старым врагам, в том числе McDonald’s, за десять лет снизившему количество мусора на 150 тыс. тонн. В конце 1980‐х во всех новостях только и говорили, что о мусоре. Нигде эта проблема не была столь заметна, как в Нью-Йорке. Свалки были переполнены мусором, по рекам плавали баржи, заполненные отходами, мусор из воды постоянно выбрасывало на городские пляжи. Многие обвиняли в возникновении проблемы крупные корпорации, особенно рестораны быстрого питания типа McDonald’s. Они продавали свою продукцию миллионам людей, те разворачивали одноразовую упаковку и тут же ее выбрасывали. Любовь нации к фастфуду ежегодно создавала сотни тысяч тонн отходов. Президент Environmental Defense Fund (EDF) Фред Крупп лично столкнулся с этой проблемой в 1987 году, когда с тремя своими детьми наслаждался "Хеппи милом" в ресторане McDonald’s на Манхэттене. В конце трапезы Крупп заметил, что на столе образовалась гора мусора из пенопласта, пластиковой упаковки и яркой оберточной бумаги. "Думаю, что мы можем помочь им кое-что исправить", — сказал он себе. Вечером того же дня Крупп с сыном написали письмо руководству McDonald’s, в котором предложили компании поработать с EDF над планом по снижению объема твердых отходов. Через год, после множества обсуждений, идея Круппа превратилась в необычное партнерство двух организаций — к немалому удивлению широкой публики. В первые годы существования EDF неофициальный лозунг этой НКО звучал так: "Засудим этих ублюдков". Как многие другие группы экологов того времени, они не жалели компании, загрязнявшие окружающую среду, и совмещали подачу судебных исков с активной адвокацией. Эти методы вполне работали: они помогли правительству запретить применение ДДТ, ограничить использование асбеста и свинца, а также принять закон о безопасности питьевой воды, но Крупп знал, что для достижения успеха в будущем EDF нужен более прагматичный подход. Он начал говорить о третьей волне природоохранной деятельности и суммировал свои мысли в статье, опубликованной в The Wall Street Journal в 1986 году: "Американская общественность не хочет конфликта между улучшением нашего экономического благосостояния и сохранением природных ресурсов и здоровья. Опыт показывает, что общество вполне может иметь и то и другое". EDF решила меньше концентрироваться на подаче судебных исков и больше — на использовании рыночных инструментов и создании "новых коалиций, причем даже с бывшими врагами". Такая стратегия оказалась не очень популярной у самых упертых защитников окружающей среды: многие из них осудили партнерство с McDonald’s, обвинив EDF в заключении сделки с дьяволом. Руководитель Sierra Club Дэвид Брауэр жаловался: "Мы часто видим, как люди отходят от прежних идеалов и слишком много внимания уделяют финансовым результатам. Место людей с фантазией занимают выпускники бизнес-школ". Однако EDF доказала неправоту критиков: в результате ее шестимесячной работы с McDonald’s эта компания решила отказаться от полистирольных контейнеров типа "раскладушка" и использовать более экологичную упаковку, например бумажные пакеты, коробки и салфетки из переработанного волокна. За следующие десять лет McDonald’s снизила объем упаковочного мусора на 150 тыс. тонн. Действия лидера отрасли скопировал целый ряд других сетей быстрого питания, что позволило еще сократить общий объем отходов. Опираясь на свой успех, EDF стала консультировать в 1990‐х годах компанию FedEx и помогла ей сначала сделать более экологичной упаковку посылок, а затем коренным образом обновить автопарк. В 2003 году FedEx заявила о начале тестовой эксплуатации 20 грузовиков с гибридными двигателями, что позволяло ей сократить вредные выбросы на 90% и проезжать на литре бензина вдвое больше, чем раньше. В 2007 году компания поставила цель купить в течение следующего десятилетия 30 тысяч грузовиков с гибридными двигателями и исключить обычные грузовики из своего автопарка. Совсем недавно EDF начала консультировать по вопросам повышения экологической устойчивости корпорацию Walmart. В отличие от многих НКО, которые выстраивают партнерства с корпорациями в рамках стратегии финансирования, EDF не берет у своих партнеров деньги. Вместо этого она оставляет за собой право на любые инновации, возникающие в результате партнерства. "Инновация не может принадлежать одной компании, — полагает вице-президент по корпоративному партнерству Гвен Рута. — Получив от работы с компанией нужный результат, мы тут же постучим в дверь к ее конкурентам и попросим их сделать то же самое". Рута рассказывает, что United Parcel Service, Почтовая служба США и Frito-Lay, следуя модели FedEx, испытывают грузовики с гибридными двигателями подобно тому, как другие сети ресторанов быстрого питания скопировали новую упаковку McDonald’s. Действуя таким образом, EDF обретает еще больше влияния. Стратегия организации состоит в создании партнерств с известными корпорациями, способными стать первопроходцами в отношении новой социальной инновации. Затем эту инновацию можно расширить на всю отрасль, создавая еще больше позитивных социальных изменений. Инновационный подход EDF не ограничивается партнерствами с корпорациями: НКО помогает создавать новые рынки, еще больше меняющие корпоративное поведение. К примеру, в 1990 году EDF разработала предложение для администрации президента Буша-старшего, направленное на принятие поправок к закону о чистом воздухе. НКО предлагала создать рынок для системы квотирования и торговли — торговли разрешениями на загрязнение и квотами на выбросы. Предприятия, например угольные электростанции, снижающие объем выбросов больше, чем на оговоренную величину, получают возможность сохранить квоты на будущее или продать их другим компаниям, не способным достичь своей цели по снижению выбросов. Возник рынок выбросов, и в процессе его развития возникли экономические стимулы, помогавшие компаниям добровольно уменьшать размер ущерба, который они наносят окружающей среде. Новое законодательство позволило снизить содержание диоксида серы в воздухе на 50%. Объем кислотных осадков в северо-восточных штатах снизился в разы. Пример применения системы квотирования сыграл важнейшую роль при подготовке международного Киотского протокола 1996 года и совсем недавно — при принятии закона о решениях по глобальному потеплению (AB 32) в Калифорнии (это первый закон об ограничениях на выбросы парниковых газов на уровне целого штата). EDF подвергалась критике не только за сотрудничество с крупными компаниями — самые упертые защитники окружающей среды выступали против рыночного подхода и обвиняли НКО в том, что она фактически позволяет компаниям платить за загрязнение. Тем не менее сегодня EDF чаще воспринимается как первопроходец в мире инновационных решений, чем как предатель. С ее позицией согласился даже намного более радикальный Greenpeace. "Теперь мы думаем, что [разрешения за плату] представляют собой самую простую систему снижения выбросов и создания стимулов, необходимых для значительных сокращений", — заявил директор по исследованиям Greenpeace Керт Дэвис в интервью The Wall Street Journal. С наступлением нового столетия стало ясно, что EDF значительно эволюционировала по сравнению с временами своего раннего лозунга "Засудим этих ублюдков". Она взяла на вооружение новый лозунг, который точнее отражает ее прагматичный подход, основанный на рыночных понятиях: "Поиск работоспособных методов".
