Юбилейный разгром - Сомнительные достижения «вертолётчика с социологическим уклоном» Мантурова в деле оптимизации конструкторской мысли

Примечательно, что «преобразования» в отрасли продолжаются, несмотря на то, что ещё в 2016 году, руководство АО «Вертолёты России» в лице, заместителя гендиректора по производству и инновациям Андрея Шибитова фактически признало поражение в реализации «стратегии 2020», которой следует холдинг. А была ли лопасть? Если бы гениальному Михаилу Милю сказали, что в далёком 2006 году инновационную законцовку лопасти запатентует социолог, который, к тому же, какое-то время будет возглавлять Совет директоров КБ носящее его имя, он не за что не поверил бы в это. Однако времена меняются. Гении уходят, а на их место приходят… социологи. Действительно, в 2006 году некая группа, в которую попал и будущий министр, получила патент RU 56 329 U1 на конфигурацию законцовки лопасти вертолёта. В перечне авторов изобретения на титульном листе патента первым значится Мантуров Денис Валентинович. Вопрос – мог ли Денис Мантуров, обладающий базовым социологическим образованием, изобрести что-то подобное, по нашему мнению, имеет однозначный ответ – конечно же нет. Тогда зачем эта показуха? Ведь всем доподлинно известно, что на социологическом факультете МГУ аэродинамику не преподают. Скорее всего, Мантуров, возглавлявший в то время ОАО «ОПК Оборонпром» и совет директоров АО «МВЗ им. М. Л. Миля», хотел доказать вышестоящему начальству, что ввиду чрезмерной «гениальности» и «подкованности» в технических вопросах он достоин руководить техническими отраслями. И действительно, буквально через год Денис Валентинович попадает сразу в кресло заместителя министра промышленности и энергетики РФ. Помогла ли ему в этом «лопасть», доподлинно неизвестно, но видимо, приобщившись таким образом к вертолётостроению, Денис Валентинович возомнил себя крупным специалистом, после чего приступил к реформированию всего российского вертолётостроения, плоды которого уже сказались на ряде предприятий российской вертолётной отрасли явно не в лучшую сторону. Чтобы понять, мог ли в реальности Денис Мантуров «совершить чудо», внеся свой посильный вклад в техническую разработку, достаточно ознакомиться с его «трудом» в другой области. Статья «Оценка эффективности реализации государственной программы Российской Федерации «Развитие авиационной промышленности на 2013-2025 годы», написанная Мантуровым, совершенно бессодержательна, собственно так же как и сама программа, разработанная в мантуровском министерстве. О ней мы писали ранее. Поэтому говорить о каком-либо техническом мыслительном процессе в привязке к торгово-промышленному министру наверное нет смысла. Провал стратегии 2020 В 2016 году другой соучастник разработки законцовки лопасти, подобно Мантурову значащийся в патенте RU 56 329 U1, подготовил доклад о «Реализации стратегии развития 2020 АО «Вертолёты России» (имеется в редакции), которую, видимо, и нужно считать основной «стратегией развала». Изобретатель законцовки Шибитов А. Б., в 2016 году занимавший должность зам. гендиректора холдинга по производству и инновациям, на наш взгляд, фактически признал несостоятельность всей стратегии холдинга на пути реформирования российского вертолётостроения. В своём докладе Андрей Шибитов констатирует, что консолидация вертолётной отрасли на базе АО «ОПК Оборонпром» завершена и создана управляющая компания в лице АО «Вертолёты России». При этом, смысл самой консолидации не уточняется. А вместе с тем, в результате консолидации, направленной исключительно на управление активами, руководство холдинга зачем-то возложило на себя задачи управления инженерно-конструкторскими решениями по созданию вертолётной техники. При этом, как нам доподлинно известно, АО «Вертолёты России» не имеет статуса разработчика вертолётной техники, но это не помешало создать в холдинге дублирующие должности: заместитель генерального директора - генеральный конструктор; заместитель генерального директора по научно-технической политике и разработке вертолётной техники; директор по инновациям. Все эти должности дублируют обязанности генерального конструктора реального КБ, а по набору функций по сути представляют собой класс задач, обычно решаемых генеральным конструктором. Но в холдинге три должности – это три руководящие ставки (и не малые) + набор секретарш, машины и тому подобные атрибуты, прилагаемые к должностям. Вопрос – зачем? Если всё это входит в круг обычных задач генконструктора… Совершенно бестолковый, на наш взгляд, холдинг в докладе Андрея Шибитова гордо именуется – «интегрированной структурой российского вертолётостроения»! Ошибочность стратегии холдинга очень хорошо видна на диаграмме сравнения поставок вертолётов по годам (заложенных в стратегии и впоследствии уточнённых холдингом). Ошибок в расчётах мы насчитали две и более! При этом, по нашим данным, реализация продукции холдинга ещё меньше. Возникает вопрос – какие «чайники» писали эту программу с такой степенью точности?! Если это «детище» специалистов холдинга, то их нужно немедленно разогнать, ибо прогноз с такой погрешностью на деле означает отсутствие всякого прогноза. Нет смысла подробно комментировать эту, по нашему мнению, «бессмыслицу», именуемую «стратегией». Надо особо отметить, что даже «производственно-инновационный заместитель» Шибитов в конце своего повествования, можно сказать, признаёт, что программа провалена, призывая «Осознать причины не достижения показателей Стратегии 2020». Примечательно, что среди причин он указывает в частности: оторванность стратегии от реальных возможностей холдинга и отношение к стратегии со стороны топ-менеджмента холдинга как к формальному документу. То есть получается, что даже руководство холдинга не верит в то, что реализует?! Опять же возникает законный вопрос – а зачем вообще создавали этот холдинг?! Судя по тому, что происходит в отрасли, ответ очевиден – для её полного развала! Реальные достижения вертолётного холдинга Упомянутая выше «Стратегия» была принята топ-менеджментом холдинга на исполнение в начале его формирования. Далее последовало примерно 10 лет относительно спокойной жизни, и «вдруг» по результатам деятельности АО «Вертолёты России» за 2015 год – падение поставок примерно на 22% (а ведь предполагался дальнейший рост). Главными причинами провала, на наш взгляд, являются: - несостоятельность менеджмента вертолётного холдинга; - отставшие новых разработок от реалий рынка (за 13 лет в холдинге не было создано ни одного нового конкурентного продукта); - кризисные явления внутри разработчиков и предприятий холдинга, ставшие следствием непродуманного функционирования холдинговой структуры. Выходит, что для деятельности холдинга характерно систематическое неисполнение своих планов. Так, к примеру, при создании холдинга в 2007 году планировалось, что к 2012 году будут завершены все ОКРы, а к 2020 году для всех участников холдинга должно было наступить «счастье и процветание» - прибыль в размере 75,6 млрд. рублей (расчёт вёлся по курсу $1=24 руб.). Как мы теперь уже хорошо знаем, «счастье» не наступило… А для таких предприятий, входящих в холдинг, как АО «Казанский вертолётный завод», АО «Кумертауское АПП», АО «Арсеньевская АК Прогресс» и ряда авиаремонтных заводов, наоборот – наступило «несчастье», характеризуемое тем, что можно назвать «простой» и «угроза увольнения части работников». Попытка, предпринятая в 2011 году реализовать акции холдинга на Лондонской бирже уверенно провалилась. К 2012 году инвестиционные средства (около 10 млрд. руб.), выделенные холдингу, были успешно освоены, но без видимого результата. К этому времени Денис Мантуров уже плотно обосновался в министерском кресле и поэтому были запланированы новые сроки и деньги. А к 2016 году неожиданно выяснилось, что только за один 2015 год продажи не просто упали на 22%, а было потеряно 28% доли рынка по выручке (2014 – 13%, 2015 – 9,3%). Потерю доли рынка не объяснишь кризисом. Сегодня, по истечении 13 лет деятельности холдинга, можно констатировать, что ни один новый гражданский ОКР не завершён. Более того, нельзя уверенно сказать, когда они будут успешно завершены (с полным выполнением ТЗ) и начнётся возврат вложенных средств. При этом, за 13 лет существования управляющей структуры, освоены астрономические средства (десятки млрд. руб.), соизмеримые с бюджетом ряда областей России. Похоже, давно пора уже делать оргвыводы, но для этого необходимо чётко и более подробно сформулировать прочны происходящего. Несостоятельность менеджмента АО «Вертолёты России» Когда «создатель» законцовки лопасти Мантуров сформировал вертолётный холдинг, то поуправлять вертолётной отраслью в холдинг «слетелась» публика всех мастей. Как всегда в таких ситуациях профессионалов пригласить забыли. Или, пригласив, – уволили при первой же оптимизации. В результате на выходе получили закономерный результат… Наиболее тяжёлые последствия деятельности непрофессионалов из холдинга – это формирование ошибочной «Стратегии развития». Ибо, если ошибочны цели – то вся деятельность тщетна (тривиальный математический принцип). В созданном холдинге департаменту маркетинга дали «рулить» модельным рядом, то есть определять облик перспективной техники, согласовывать технические задания. Похоже, что банальное незнание техники, непонимание процессов разработки, отсутствие критериев оценки, и как следствие, неумение разбираться в приоритетности проектов сделали своё дело. Отсюда метания в программах (открыли – приостановили – переименовали – бросили…) и неудачи по части востребованности производимых вертолётов (неконкурентоспособность образцов техники). Департамент управления проектами холдинга в буквальном смысле слова «достал» всех отчётностью. Это классика чиновничества: дайте мне план (годовой-квартальный-месячный-недельный-дневной) и будьте добры отчитываться (отчёты-бланки-формы-бесконечные совещания). Ничего не понимая по существу, ничем не помогая процессам в отрасли, представители департамента менторским тоном отчитывают, и давят на сотрудников КБ и подконтрольных холдингу предприятий. И все описанное выше происходит на фоне показательной элитарности персонала АО «Вертолёты России»: работа – в центре Москвы, в престижном, комфортном офисе. Зарплата отличается в разы от инженеров, толкающихся каждый день в электричках, чтобы добраться до рабочего места в посёлке Томилино под Москвой. Ведь ранее, чтобы обеспечить своей «элите» сносные условия, управляющая компания холдинга продала исторические здания КБ Миля в Сокольниках, загнав создателей вертолётов за московскую кольцевую. Общение «элиты» с технической «чернью» теперь осуществляется преимущественно по видеоконференции. Как после всего этого будет трудиться инженер, от которого реально зависит успех проекта? Как известно из многих воспоминаний современников, Михаил Миль, не в пример нынешним горе-управленцам, проявлял заботу о технических специалистах, поэтому были и успехи. События второй половины 2000-х – начала 2010-х сыграли злую шутку с менеджментом вертолётного холдинга. Это было «сытое» время: два огромных контракта (Индия, Китай) на поставку более 300 шт. Ми-8АМТ/МТВ и большой гособоронзаказ. Скорее всего, Мантуров создавал вертолётный холдинг в качестве сепаратора, под распил именно этого «пирога». Ему нужно было найти механизм контроля откатооблагаемой базы. В ту пору экономические показатели сами ползли вверх. Доля выручки от поставок российских вертолётов на мировом рынке к 2011 г. достигла 16,3%. Было чем гордиться. Мало кто в России мог похвастаться такой долей выручки на мировом рынке. Тем более в машиностроении, не говоря уже про самолётостроение с их жалкими 4,8%. Но мало кто в руководстве страны понимал, что это заслуга отечественной вертолётной отрасли именно дохолдингового периода. Не понимало это и руководство холдинга (судя по разработанной стратегии), никто не думал, что когда-то надо будет самим «засучить рукава». Менеджмент в «элитной» дорогостоящей надстройке расслабился. Рутинная работа по выработке жизнеспособной стратегии, реальных прогнозов, мероприятий по минимизации рисков, разработке кризисных программ и настоящее курирование программ – ушли на второй план. Удивительно, но произошедший в 2015-м году обвал поставок стал для руководства холдинга неожиданностью. А ведь звоночки-то были. Если в 2011 доля рынка составляла примерно 16,3%; то в 2014 – 13,0%, а в 2015 – 9,7%, – то есть это было не разовое кризисное явление, а ускоряющееся катастрофическое падение. Как нам кажется, за 13 лет холдингом не было создано ни одного нового, конкурентного продукта Хаос и неразбериху в холдинге характеризуют инициированные без достаточного обоснования, не доведённые до конца, а то и просто по всем признакам брошенные вертолётные программы. Приведём наше видение ситуации: Как видно из приведённой таблицы планы холдинга в 2007 года по завершению ОКРов в 2010–2012 годах не были реализованы, как и новые планы 2012 года. Со временем у крайне эффективных менеджеров вертолётного холдинга возникают неожиданные прозрения. Так «вдруг» выясняется, что, находящийся на последнем этапе ОКР модернизированный Ми-171А2, не пользуется спросом. Впереди прозрения по Ми-171А3, Ми-38 и Ка-62. А как было при Миле? Интересно сравнить «достижения» нынешних «эффективных вертолётчиков» с результатами работы ныне разрушаемых, под видом оптимизации, КБ прошлых «застойных» лет, когда ни то что персональных компьютеров, а и калькуляторов-то у конструкторов не было. Рассмотрим как работало КБ, созданное родившимся 110 лет назад гениальным Михаилом Милем. Для чистоты эксперимента, рассмотрим 13-летние отчётные периоды, кратные существованию нынешнего вертолётного холдинга: последние 13 лет деятельности под руководством М.Л. Миля (1957-1970) и последующие 13 лет (1970-1983) – под управлением М.Н. Тищенко. При М.Л. Миле за этот период было обеспечено развёртывание серийного производства и широкой эксплуатации вертолётов Ми-1 и Ми-4. Были созданы новые вертолёты-легенды: Ми-2, Ми-6, Ми-8, Ми-10, В-12, Ми-14, Ми-24. Тут надо учитывать, что в этот период проводилась и большая научная работа по сознанию научно-технического задела на будущее, так как советское и мировое вертолётостроение в тот период только разворачивалось в полную силу. При М.Н. Тищенко, за его первые 13 лет были модернизированы Ми-8 и Ми-24, создан вертолёт-гигант Ми-26, спроектированы боевой Ми-28 (ныне «новейший» вертолёт холдинга) и спортивно-акробатический Ми-34, инициирована разработка нового транспортного вертолёта Ми-38. А что же в холдинге? А ничего… холдинг живёт, топ-менеджеры процветают за счёт наследия, созданного тяжёлым трудом поколений профессионалов. Более ничего бухгалтеров-управленцев не интересует. Да и не могут они ничего создать – и это объективный фактор, потому что не учили их этому. Несостоятельность руководства холдинга Если бы «топы» холдинга просто «существовали» в отрасти и не мешали бы работе подконтрольных производств, то это было бы ещё полбеды. Но они просто так не могут – управленческая инициатива просто прёт из них. А это приводит к разрушению созданных, задолго до появления на свет (в смысле физического рождения) нынешних управленцев, конструкторских подразделений. Рассмотрим последствия активности руководителей холдинга на примере КБ Миля. Среди выводов по анализу кризисных явлений в холдинге в 2015-2016 годах есть авторитетное мнение одного из топ-менеджеров по существующей системе управления исследованиями и разработками КБ: существующая система, судя по всему, ориентирована не на результат, а на освоение денег; КБ не справляются с поставленными задачами, хронический сдвиг сроков и 2-3-х кратный рост бюджетов; создаваемые продукты не ориентированы на рынок, во главу угла КБ ставит разработку ради разработки, а не создание коммерчески привлекательного продукта («сделаем что можем, а холдинг пусть пытается продать»). Следует заметить, что вышеописанное поведение разработчиков, после того как сформированный холдинг «отрезал» их от поставок и эксплуатации, заставив зарабатывать (вместо того, чтобы посадить на накладные) – вполне естественно. А в сочетании с неучтивым (и где-то даже хамским) к ним отношением вполне объяснимо. Среди мероприятий по преодолению кризиса, подготовленных менеджментом холдинга в 2016, есть вполне здравые, хотя и сильно запоздалые, которые уже напоминают мантры: нужен прорывной продукт, конкурентоспособный по цене и техническим характеристикам; необходима реформа КБ, развитие кадрового потенциала; необходима стратегия развития ППО и новые сервисные продукты. Говорить, что все проблемы разработчика порождены именно холдингом было бы не справедливо, но то, что холдинг, не решив их, привнёс новые – это факт. У разработчиков имеются определённые старые проблемы, связанные с прошлым периодом государственного нигилизма. Так, серьёзные проблемы на АО «МВЗ им. М.Л. Миля» (МВЗ) начались ещё с 1993 года, когда пост генерального конструктора занял, как нам кажется, совершенно посредственный инженер Марк Вайнберг. Он, не без артистических данных, выиграл выборы (да, было и такое!), проведя блестящую PR-компанию и пообещав голодному коллективу колбасный и пивной цеха на опытном производстве индивидуальные валютные счета всем работникам (дословно). Конечно, впоследствии ничего не было исполнено (но тогда, во времена «МММ» люди наивно верили). Дело конечно же не в Вайнберге. Проблема в том, что в то время был подан своеобразный сигнал, что генеральным конструктором может стать не только средний инженер, но даже и не конструктор. А далее началось… Из всех щелей полезли проходимцы. Положение в иерархии КБ Миля вдруг стало определяться наглостью, гибкостью, лояльностью, показным артистизмом соискателей, но совсем не опытом проектирования и конструирования. В начавшейся толкотне с предприятия были выдавлены выдающиеся конструкторы А. И. Иванов и Н. А. Назаров, непосредственно участвующие в создании величия вертолётостроения СССР в 70-х и 80-х годах прошлого столетия. С тех пор место генерального конструктора реальные конструкторы уже и не занимали. Что же там говорить о главных конструкторах. Как мы видим, люди на этих ответственных постах занимаются либо имитацией, либо (в лучшем случае) обучением на ходу. Результат – сплошные неудачи. Чтобы выжить, таким «генеральным» и «главным» конструкторам необходимо размазать ответственность. Тут, как нельзя кстати, подоспел Денис Мантуров (сначала в качестве коммерческого директора) со своим желанием порулить. Впоследствии для «эффективного руления» создав вертолётный холдинг. И если раньше генеральный конструктор и главные конструкторы несли полную персональную ответственность за все проекты, то теперь созданы структуры с многократно пересекающимися ответственностями (на МВЗ – зам. директора по разработкам, зам. директора по темам, в холдинге – ещё один замдиректора по проектам, ещё есть руководитель по перспективной тематике и руководитель по НТЗ). Придумали какие-то центры компетенции. Что это такое вне КБ и вне генерального конструктора? При обнаружении очередной неудачи раздаются заявления, что де в холдинге определили/подписали (читай задали) ошибочный технический облик или некорректное техническое задание того или иного вертолёта. Ещё более неопределённую ситуацию создаёт уход генерального конструктора с МВЗ в АО «Вертолёты России». Это уже полный сюрреализм! Как можно управлять КБ, не будучи его сотрудником!? А кому, в таком случае, отвечать за техническую политику – всему КБ?! Зуд реформаторства привёл в начале 2000-х гг. к внедрению на МВЗ нормирования работы инженеров. С тех пор инженер должен трудится в соответствии с выделенными ему нормо-часами. В теории было гладко… В реальности же ситуация выглядит примерно так: работа отделов носит нерегулярный характер. Никто не знает, как обеспечить ритмичную работу без перегруза и простоев. Началось то, что можно назвать «надувание» часов, ультимативные требования о выделения нормо-часов по любому «копеечному» вопросу. А выделение нормо-часов – это уже целая процедура. В результате как минимум три человека в каждом подразделении занимаются нормо-часами. Двое из них (или больше – по числу бригад в отделе) – начальник отдела и начальники бригад озадачены в основном «закрытием» нормо-часов. Этот вопрос стал теперь главным, т.к. можно остаться без премии. А ведь начальники подразделений в первую очередь должны были заниматься профильными вопросами: постановкой задач сотрудникам, курированием, принятием результатов выполненных работ. Теперь всем не до этого. Ведь помимо нормирования, сверху сыплются задачи по отчётности трём уровням псевдочиновников: своим, из головного холдинга и РОСТЕХовским (им тоже очень нужно). Естественно при таком подходе качество работ резко упало. Непонятно, как при таком режиме можно создавать научно-технический задел. Выстроенная в период с начала 2000-х и формализованная за 13 лет деятельности в рамках холдинга система напрочь убивает творчество, а без него ничего конкурентного не создашь. Вместо эпилога Суммируя всё вышесказанное, можно с большой степенью точности утверждать, что деятельность подопечных министра Мантурова и созданный при его непосредственном участии механизм управления отраслью, в совокупности привели к тому, что, некогда передовая вертолётная отрасль страны полностью обезглавлена. Сегодня стратегию определяют откровенные дельцы. Они же руководят и реализацией. А это значит, что вероятность успеха какой-либо программы близка к нулю. Пафосные реляции и презентации, которые так любят в холдинге (завершена консолидация активов, создана интегрированная структура, реализована некая технологическая платформа, сформирован НТК, «Вертолётный инженерный центр») – все это не имеет никакого смысла, если не создан и не создаётся конкурентный продукт. А для этого нужны совершенно другие условия и другой профильный министр. И ещё, если уж руководители холдинга в 2016 году сами признали то, что называется «провалом» своей «Стратегии 2020», то может есть смысл остановить развал вертолётостроительной отрасли России? Ведь окончательное разрушение конструкторских школ приведёт к необратимым последствиям. Потом можно будет сколько угодно чествовать юбилеи Михаила Миля, но вертолётостроения в России уже не будет.