В мире
Новости Москвы
Политика
Общество
Происшествия
Наука и техника
Шоу-бизнес
Армия
Игры

Как руководить стартапом — пособие для начинающих предпринимателей

Принципы

Как руководить стартапом — пособие для начинающих предпринимателей
Фото: RB.ruRB.ru

Потолок успеха стартапа определяется качеством его ли­деров.

Видео дня

Бизнес растет со скоростью развития своего руководи­теля.

Не стоит затевать стартап, если у него нет руководите­ля, готового в приоритетном порядке заниматься развити­ем проекта.

Чем шире становится поле деятельности компании, тем дальше ее основатель уходит от операционной работы в об­ласть стратегии, идей и абстракций. Главная задача руково­дителя — управлять людьми для эффективного достижения целей компании.

Понимание того, в какую сторону двигаться, и фактиче­ское движение с постоянной оценкой обратной связи намно­го важнее вылизанных стратегий.

Стартап — это путь роста и поиска новых целей. Пока компания считает себя стартапом, она не боится пробовать новое, готова действовать нестандартно и допускать ошибки. Как только основным стремлением становятся стабильность и максимальный отжим чистой прибыли, компания начина­ет уходить в стагнацию.

Единственно работающее воспитание сотрудников — лич­ный пример.

Портрет эффективного управленца стартапа:

Стратег и визионер, способный видеть «лес за елками», умеющий ставить и достигать стратегические цели своего направления, поддерживающие цели компа­нии.

Лидер, умеющий собрать и скоординировать команду сильных профессионалов вокруг себя, способный за­жечь и вдохновить их имеющимися задачами.

Коммуникатор и дипломат, выстраивающий конструктив­ные горизонтальные коммуникации с руководителями и участниками других внутренних и внешних команд.

Наставник, который вкладывается в своих людей, зани­мается их развитием и обучением, не допускает пере­горания команды.

Разумный администратор, умеющий структурировать и без лишней бюрократии формализовать процессы: написать регламент, составить бизнес-план, построить финмодель.

Руководитель должен меняться по мере роста стартапа или менять себя на другого человека.

Практика

Шаг 1. Определить бизнес-процессы Часто, особенно на начальном этапе, основатели бизнесов сами берут на себя руководство проектом и выполнение клю­чевых операционных задач. На начальном этапе это нормаль­ная и нередко единственно возможная практика, но уже сей­час вы должны строить работу так, чтобы в перспективе иметь возможность передать эту функцию, как и любую другую. Вам необходимо как можно раньше создать организаци­онную структуру с ролями, целями и обязанностями. Сде­лайте это, даже если в компании работает только два чело­века.

Шаг 2. Создать должностные инструкции для каждого сотрудника Для этого необходимо разделить выявленные бизнес-про­цессы по конкретным должностям и прописать должност­ные инструкции, а также план обучения новых сотрудни­ков. Должностная инструкция включает:

Общие положения, в том числе перечень того, что дол­жен знать и уметь данный сотрудник: от правил вну­треннего трудового распорядка до конкретных при­кладных программ и сервисов.

Функции.

Должностные обязанности:

— чем будет заниматься сотрудник (действия, выра­женные в глаголах — разрабатывает, организует, контролирует, создает и т. д., 10—12 пунктов); — как быстро он должен отвечать на рабочие вопро­сы (например, по электронной почте в течение 24 часов, на сообщения в Slack — в течение 2 часов); — что дополнительно должен делать сотрудник (на­пример, оптимизировать рабочие процессы для ускорения решения задач и создавать базу знаний по направлению).

Права: запрашивать и получать от руководителей и дру­гих сотрудников подразделений компании информа­цию, необходимую для выполнения должностных обя­занностей, знакомиться с приказами, распоряжения­ми, регламентирующими его деятельность, и проч.

Ответственность: добросовестное, качественное и сво­евременное выполнение своих должностных обязан­ностей, соблюдение трудовой дисциплины и установ­ленных стандартов работы и проч.

Чтобы понять, какая команда вам необходима, нужно оце­нить специфику и трудоемкость бизнес-процессов.

Если процесс напрямую не зависит от объема продаж (на­пример, составление плана продаж), следует оценить общую месячную трудоемкость данного процесса. Если же процесс напрямую зависит от объема производства или продаж (на­пример, выполнение определенных производственных опе­раций или встречи с клиентами), то следует рассчитать тру­доемкость производства одной единицы продукции или привлечения одного клиента и затем наложить это на пла­ны производства и продаж для получения месячной трудо­емкости данного процесса. Исходя из получившейся трудоемкости определите количе­ство сотрудников, необходимое для выполнения каждой функ­ции (оно может быть не целым числом, в таком случае зада­чи, не требующие глубоких специальных навыков, можно рас­пределить между сотрудниками разных направлений). Количе­ство необходимых сотрудников можно оптимизировать, если отдать какие-то процессы сторонним специалистам или орга­низациям на аутсорсинг либо воспользоваться инструментами автоматизации или специальными интернет-сервисами.

Шаг 3. Обеспечить поддерживающие IT-решения По состоянию на 2019 год для большинства диджитал-стартапов можно рекомендовать следующий набор решений по автоматизации бизнеса:

Общий менеджмент: Асана, Basecamp, Notion, Битрикс24;

Внутрикорпоративная коммуникация: Slack, Zoom, Skype, Hangouts;

Файлохранилища и работа с облачными документами: Drive, DropBox, OneDrive;

Управление командой разработчиков: Jira, Pyrus, YouTrack, Assembla, Readmine;

CRM: AmoCRM, Pipedrive, Битрикс24.

Шаг 4. Задать и поддерживать ритм коммуникаций Лучший инструмент для поддержания ритма — ежеднев­ные и еженедельные короткие совещания.

Ежедневные совещания (до 15 минут стоя или по скайпу). Структура: новости, ключевые показатели, проблемы.

Еженедельные совещания (от 30 до 60 минут). Воз­можная структура: 5 минут — хорошие новости, 10 минут — цифры (по компании и сотрудникам), 10 ми­нут — работа с отзывами, проблемами и историями со­трудников и клиентов, 10—30 минут — «скала» (один приоритетный вопрос), 5 минут — завершение (каж­дый участник должен сказать пару фраз).

Еженедельные индивидуальные встречи с прямыми подчиненными (так называемые One'n'one's). Мате­риалы для обсуждения: бюджет и финансовый план направления, OKR, опережающие показатели (инди­каторы, влияющие на OKR, в том числе в долгосроч­ной перспективе), проекты/инициативы, операцион­ный план (при необходимости), личный план разви­тия (книги, тренинги и проч.).

Ежемесячные совещания. Структура: сбор данных, об­суждение прогресса, понимание, что работает, а что — нет, обучение.

Квартальные совещания. Выход на стратеги­ческий уровень, осмысление ито­гов прошедшего квартала, уточ­нение планов на последу­ющие.

Шаг 5. Больше делегировать Делегирование — важнейшее умение для управленца. Легкого пути нет. Любой навык приходится оттачивать годами. Только делегируя, вы сможете выбраться из-под вала ежедневных задач и заняться тем, что вам действительно интересно, а для вашего дела — действительно важно. Часто делегирование понимают следующим образом: «Найди кого-нибудь и просто скинь на него все задачи, ко­торые не хочешь делать сам». Такой подход приводит только к тому, что задачи не выполняются или выполняются непра­вильно. Действовать нужно терпеливо и вдумчиво.

Сначала вы должны достаточно хорошо разобраться в задачах, которые хотите делегировать. Вы не сможе­те обучить другого человека тому, чем не владеете.

За руку проведите человека через процесс решения за­дачи. Терпеливо отвечайте на вопросы и разжевывай­те мелочи, чтобы человек все запомнил, а главное — осознал.

Когда сотрудник усвоит азы, дайте ему повторить про­цесс самостоятельно. Позвольте допускать ошибки, но пристально следите, чтобы они не стали роковыми.

После этого вы можете начать отпускать человека и по­степенно дать ему полную свободу. Время от времени он будет допускать промахи, но в штатных ситуациях сможет действовать самостоятельно.

, основатель Skyeng

«Самый большой рывок случился, когда мы научились брать на руководящие позиции людей сильнее себя. Мы сделали это, потому что смертельно устали «микроменеджерить». Сначала мы звали людей из и других больших компаний, за­ведомо считая, что там все крутые, но это оказалось не так. Нуж­но смотреть на человека, а не на лейбл. Потом поняли, что схема «вот тебе деньги, приходи и сде­лай нам чудо» не работает. Постепенно мы научились внедрять топ-менеджеров в компанию, обучать, совмещать их сильные ка­чества с нашими возможностями, а не ждать от них чуда. Три важных качества руководителя.

Первое — это проактивность. У топ-менеджера должно быть свое видение того, как нужно изменить компанию. Если ты, на­пример, не встречался с ним месяц, то спустя это время ты дол­жен увидеть результат — трансформацию и улучшения. Если все осталось по-прежнему, то, скорее всего, с этим менеджером придется расстаться.

Второе — фулстек (от full stack developer — разработчик, который может принимать участие во всех этапах разработки продукта). Практика Skyeng — руководитель не должен чурать­ся работы руками. Если человек принципиально отказывается делать такие вещи, то это — «звоночек».

Третье — открытые зоны ответственности. Руководитель не перекладывает работу, которая нужна ему, на других. Нет лого­типа? Бессмысленно говорить, что это недоработка отдела мар­кетинга. Пусть найдет фрилансера. Нет фрилансера? Пусть на­рисует сам».

Фото в материале и на обложке: Unsplash