Как руководить стартапом — пособие для начинающих предпринимателей

Принципы Потолок успеха стартапа определяется качеством его ли­деров. Бизнес растет со скоростью развития своего руководи­теля. Не стоит затевать стартап, если у него нет руководите­ля, готового в приоритетном порядке заниматься развити­ем проекта. Чем шире становится поле деятельности компании, тем дальше ее основатель уходит от операционной работы в об­ласть стратегии, идей и абстракций. Главная задача руково­дителя — управлять людьми для эффективного достижения целей компании. Понимание того, в какую сторону двигаться, и фактиче­ское движение с постоянной оценкой обратной связи намно­го важнее вылизанных стратегий. Стартап — это путь роста и поиска новых целей. Пока компания считает себя стартапом, она не боится пробовать новое, готова действовать нестандартно и допускать ошибки. Как только основным стремлением становятся стабильность и максимальный отжим чистой прибыли, компания начина­ет уходить в стагнацию. Единственно работающее воспитание сотрудников — лич­ный пример. Портрет эффективного управленца стартапа: Стратег и визионер, способный видеть «лес за елками», умеющий ставить и достигать стратегические цели своего направления, поддерживающие цели компа­нии. Лидер, умеющий собрать и скоординировать команду сильных профессионалов вокруг себя, способный за­жечь и вдохновить их имеющимися задачами. Коммуникатор и дипломат, выстраивающий конструктив­ные горизонтальные коммуникации с руководителями и участниками других внутренних и внешних команд. Наставник, который вкладывается в своих людей, зани­мается их развитием и обучением, не допускает пере­горания команды. Разумный администратор, умеющий структурировать и без лишней бюрократии формализовать процессы: написать регламент, составить бизнес-план, построить финмодель. Руководитель должен меняться по мере роста стартапа или менять себя на другого человека. Практика Шаг 1. Определить бизнес-процессы Часто, особенно на начальном этапе, основатели бизнесов сами берут на себя руководство проектом и выполнение клю­чевых операционных задач. На начальном этапе это нормаль­ная и нередко единственно возможная практика, но уже сей­час вы должны строить работу так, чтобы в перспективе иметь возможность передать эту функцию, как и любую другую. Вам необходимо как можно раньше создать организаци­онную структуру с ролями, целями и обязанностями. Сде­лайте это, даже если в компании работает только два чело­века. Шаг 2. Создать должностные инструкции для каждого сотрудника Для этого необходимо разделить выявленные бизнес-про­цессы по конкретным должностям и прописать должност­ные инструкции, а также план обучения новых сотрудни­ков. Должностная инструкция включает: Общие положения, в том числе перечень того, что дол­жен знать и уметь данный сотрудник: от правил вну­треннего трудового распорядка до конкретных при­кладных программ и сервисов. Функции. Должностные обязанности: — чем будет заниматься сотрудник (действия, выра­женные в глаголах — разрабатывает, организует, контролирует, создает и т. д., 10—12 пунктов); — как быстро он должен отвечать на рабочие вопро­сы (например, по электронной почте в течение 24 часов, на сообщения в Slack — в течение 2 часов); — что дополнительно должен делать сотрудник (на­пример, оптимизировать рабочие процессы для ускорения решения задач и создавать базу знаний по направлению). Права: запрашивать и получать от руководителей и дру­гих сотрудников подразделений компании информа­цию, необходимую для выполнения должностных обя­занностей, знакомиться с приказами, распоряжения­ми, регламентирующими его деятельность, и проч. Ответственность: добросовестное, качественное и сво­евременное выполнение своих должностных обязан­ностей, соблюдение трудовой дисциплины и установ­ленных стандартов работы и проч. Чтобы понять, какая команда вам необходима, нужно оце­нить специфику и трудоемкость бизнес-процессов. Если процесс напрямую не зависит от объема продаж (на­пример, составление плана продаж), следует оценить общую месячную трудоемкость данного процесса. Если же процесс напрямую зависит от объема производства или продаж (на­пример, выполнение определенных производственных опе­раций или встречи с клиентами), то следует рассчитать тру­доемкость производства одной единицы продукции или привлечения одного клиента и затем наложить это на пла­ны производства и продаж для получения месячной трудо­емкости данного процесса. Исходя из получившейся трудоемкости определите количе­ство сотрудников, необходимое для выполнения каждой функ­ции (оно может быть не целым числом, в таком случае зада­чи, не требующие глубоких специальных навыков, можно рас­пределить между сотрудниками разных направлений). Количе­ство необходимых сотрудников можно оптимизировать, если отдать какие-то процессы сторонним специалистам или орга­низациям на аутсорсинг либо воспользоваться инструментами автоматизации или специальными интернет-сервисами. Шаг 3. Обеспечить поддерживающие IT-решения По состоянию на 2019 год для большинства диджитал-стартапов можно рекомендовать следующий набор решений по автоматизации бизнеса: Общий менеджмент: Асана, Basecamp, Notion, Битрикс24; Внутрикорпоративная коммуникация: Slack, Zoom, Skype, Hangouts; Файлохранилища и работа с облачными документами: Google Drive, DropBox, OneDrive; Управление командой разработчиков: Jira, Pyrus, YouTrack, Assembla, Readmine; CRM: AmoCRM, Pipedrive, Битрикс24. Шаг 4. Задать и поддерживать ритм коммуникаций Лучший инструмент для поддержания ритма — ежеднев­ные и еженедельные короткие совещания. Ежедневные совещания (до 15 минут стоя или по скайпу). Структура: новости, ключевые показатели, проблемы. Еженедельные совещания (от 30 до 60 минут). Воз­можная структура: 5 минут — хорошие новости, 10 минут — цифры (по компании и сотрудникам), 10 ми­нут — работа с отзывами, проблемами и историями со­трудников и клиентов, 10—30 минут — «скала» (один приоритетный вопрос), 5 минут — завершение (каж­дый участник должен сказать пару фраз). Еженедельные индивидуальные встречи с прямыми подчиненными (так называемые One'n'one's). Мате­риалы для обсуждения: бюджет и финансовый план направления, OKR, опережающие показатели (инди­каторы, влияющие на OKR, в том числе в долгосроч­ной перспективе), проекты/инициативы, операцион­ный план (при необходимости), личный план разви­тия (книги, тренинги и проч.). Ежемесячные совещания. Структура: сбор данных, об­суждение прогресса, понимание, что работает, а что — нет, обучение. Квартальные совещания. Выход на стратеги­ческий уровень, осмысление ито­гов прошедшего квартала, уточ­нение планов на последу­ющие. Шаг 5. Больше делегировать Делегирование — важнейшее умение для управленца. Легкого пути нет. Любой навык приходится оттачивать годами. Только делегируя, вы сможете выбраться из-под вала ежедневных задач и заняться тем, что вам действительно интересно, а для вашего дела — действительно важно. Часто делегирование понимают следующим образом: «Найди кого-нибудь и просто скинь на него все задачи, ко­торые не хочешь делать сам». Такой подход приводит только к тому, что задачи не выполняются или выполняются непра­вильно. Действовать нужно терпеливо и вдумчиво. Сначала вы должны достаточно хорошо разобраться в задачах, которые хотите делегировать. Вы не сможе­те обучить другого человека тому, чем не владеете. За руку проведите человека через процесс решения за­дачи. Терпеливо отвечайте на вопросы и разжевывай­те мелочи, чтобы человек все запомнил, а главное — осознал. Когда сотрудник усвоит азы, дайте ему повторить про­цесс самостоятельно. Позвольте допускать ошибки, но пристально следите, чтобы они не стали роковыми. После этого вы можете начать отпускать человека и по­степенно дать ему полную свободу. Время от времени он будет допускать промахи, но в штатных ситуациях сможет действовать самостоятельно. Георгий Соловьев, основатель Skyeng «Самый большой рывок случился, когда мы научились брать на руководящие позиции людей сильнее себя. Мы сделали это, потому что смертельно устали «микроменеджерить». Сначала мы звали людей из «Яндекса» и других больших компаний, за­ведомо считая, что там все крутые, но это оказалось не так. Нуж­но смотреть на человека, а не на лейбл. Потом поняли, что схема «вот тебе деньги, приходи и сде­лай нам чудо» не работает. Постепенно мы научились внедрять топ-менеджеров в компанию, обучать, совмещать их сильные ка­чества с нашими возможностями, а не ждать от них чуда. Три важных качества руководителя. Первое — это проактивность. У топ-менеджера должно быть свое видение того, как нужно изменить компанию. Если ты, на­пример, не встречался с ним месяц, то спустя это время ты дол­жен увидеть результат — трансформацию и улучшения. Если все осталось по-прежнему, то, скорее всего, с этим менеджером придется расстаться. Второе — фулстек (от full stack developer — разработчик, который может принимать участие во всех этапах разработки продукта). Практика Skyeng — руководитель не должен чурать­ся работы руками. Если человек принципиально отказывается делать такие вещи, то это — «звоночек». Третье — открытые зоны ответственности. Руководитель не перекладывает работу, которая нужна ему, на других. Нет лого­типа? Бессмысленно говорить, что это недоработка отдела мар­кетинга. Пусть найдет фрилансера. Нет фрилансера? Пусть на­рисует сам». Фото в материале и на обложке: Unsplash