HR-маркетинг на практике: опыт Bosch
Одна из основных задач HR-маркетинга – выстроить правильное позиционирование компании на рынке труда и создать узнаваемый бренд, для того чтобы привлекать самые лучшие таланты. Для этого так или иначе практически все компании в своих стратегиях используют маркетинговые инструменты. Одни создают комплексное решение, направленное на формирование привлекательного бренда работодателя, другие же применяют только часть инструментов: таргетированную рекламу, SMM и прочее. О том, как HR-маркетинг работает на бренд Bosch, рассказывает Оксана Безус, региональный руководитель по работе с персоналом в странах СНГ и Грузии. Одна из наших шести стратегических тем – это быть лучшим работодателем. Поэтому для компании так важно вести непрерывную работу, направленную и на текущих, и на потенциальных сотрудников. Для реализации данной стратегической инициативы применяются различные методы, в том числе и дизайн-мышление. Это человеко-центрированный подход, который помогает сфокусироваться на интересах человека, а не компании, начальника и т.д. Именно из-за того, что этот инструмент позволяет лучше понять пользователя и предложить ему альтернативные решения, сейчас он набирает все большую популярность в HR сфере. В Bosch для привлечения, вовлечения и адаптации талантов мы строим свою стратегию на базе анализа Candidate journey. Задача внешнего HR-маркетинга – привлечь лучших из лучших. Основные целевые аудитории – профессионалы и студенты, которые приходят к нам на практику. Для внешнего маркетинга используем следующие инструменты: 1. EVP. В нашей компании разработано ценностное предложение работодателя с лейтмотивом Let’s be remarkable, в котором кратко описывается то, что могут ожидать нынешние и будущие сотрудники от компании. 2. Core messages. На вопрос «Почему я должен работать в Bosch?» отвечают ключевые послания, которые описывают уникальные особенности, отличающие нас от других. У соискателей есть восемь веских причин выбрать Bosch как лучшего работодателя (описаны в документе EVP Bosch): 3. SMM. Мы своевременно обновляем наш внутренний карьерный сайт, а также запустили отдельную HR-группу VK. 4. Офлайн-мероприятия: Мы активно сотрудничаем с вузами, участвуем в ярмарках вакансий целевых учебных заведений: НИУ ВШЭ, МГТУ им. Н.Э.Баумана, МАИ. 5. Проекты. В прошлом году мы реализовали проект, в рамках которого ученики школ на месяц приходили в офис Bosch и выполняли разные задачи, в различных подразделениях компании. Некоторые их поручения не отличались от заданий для наших стажеров. Мы получили много положительных отзывов и от детей, и от коллег, поэтому было принято решение повторить эту практику и в этом году. Мы надеемся, что такие активности привлекут будущие талантливые кадры, и они уже со второго курса университетов будут пробовать поступить к нам на практику. С целью развития, вовлечения и удержания существующих сотрудников мы используем различные инструменты внутреннего маркетинга, основанные уже на Associate Journey, разработанные на базе все того же подхода дизайн-мышления: 1. Одним из самых важных инструментов является коммуникация с сотрудниками. В последний год мы все активнее осваиваем онлайн-каналы. Так, у нас существуют e-mail рассылки, новости и статьи в корпоративном онлайн-журнале, тематические сообщества в корпоративной социальности сети. Недавно мы запустили WhatsApp канал, осваиваем видео с BoschTube. 2. Для тех, кто не готов полностью перейти в диджитал и с целью личного общения мы проводим офлайн-мероприятия, такие как HR Open Talk, HR-завтраки. Одним из знаковых мероприятий, посвященных ценностям компании, является Всемирный день разнообразия, который проходит один раз в год в одно и то же время во всех офисах компании по всему миру. К примеру, в этом году мы пригласили Александра Рикеля, эксперта в теории поколений, преподавателя МГУ им. М.В. Ломоносова. Он рассказал про особенности взаимодействия с людьми разных возрастов. Программу мероприятия мы также расширили. Если раньше мы говорили только про женщин/мужчин, разный возраст, про разную географию, сейчас мы говорим о том, что у человека – свой собственный опыт, детство, хобби, взгляды. Мы провели благотворительную ярмарку, в которой участвовали наши сотрудники и продавали то, что они делают своими руками: вязаные вещи, ювелирные украшения и прочее. Все вырученные средства были отправлены в благотворительный фонд «Я есть» для детей с особенностями развития. 3. Корпоративная культура, включающая в себя, и организацию рабочего пространства, и культуру взаимодействия. С прошлого года у нас в фокусе развитие культуры обратной связи. Мы проводим тренинги для всех сотрудников о том, как давать и принимать обратную связь. Для руководителей используем инструмент Leadership feedback 360. В прошлом году стартовал проект «Спасибо», реализованный полностью внутренними силами сотрудников от идеи до реализации. Суть его состоит в том, что каждый сотрудник может отблагодарить другого за проделанную работу (как индивидуально, так и публично), а также номинировать своих коллег на звание лучшего специалиста в одной из определённых категории (например, «Лидер перемен», «Наставник года» и т.д.). В этом году мы будем награждать победителей ценными подарками. 4. Важный блок в работе с сотрудниками – это их развитие. К примеру, в Bosch был разработан уникальный проект «Swap the Job», концепция которого позволяет сотрудникам обмениваться рабочими местами с другими людьми и осваивать новые должности. Этот проект помогает стирать границы между отделами и позволяет ближе познакомиться с коллегами и освоить новые компетенции. 5. У нас также есть программы, которые включают и внешний, и внутренний маркетинг. Одна из них – «Приведи друга». Это распространенная практика крупных компаний: сотрудник может посоветовать своего бывшего коллегу или знакомого специалиста компании. Если новый кандидат пройдет испытательный срок и останется работать в компании, то работник, который его рекомендовал, получает бонус. Эффективность нашей внутренней маркетинговой стратегии мы измеряем с помощью исследования удовлетворенности сотрудников, опрос удовлетворенности работой HR отдела. Также для анализа мы используем стандартные HR-показатели: текучесть, количество сотрудников в Пуле Талантов и т.д. Фото Pixabay
