Почему компаниям больше не нужны директора по маркетингу

Недавно маркетинговые интернет-ресурсы обошла новость, что McDonald’s покидает СМО (Сhief Marketing Officer, директор по маркетингу). Собственно, это вряд ли привлекло бы особое внимание профессионального сообщества, если бы не одно обстоятельство. Компания планирует вообще ликвидировать данную должность, а обязанности распределить между двумя вице-президентами. Таким образом, McDonald’s стал еще одной глобальной компанией наряду с Johnson & Johnson, Uber, Coca-Cola и Mars, которые сделали подобный шаг. Можно ли говорить о тренде по ликвидации роли CMO в компаниях? Попробуем разобраться в этом вопросе. Исторически СМО и так не жаловали в компаниях. Это позиция имела самый короткий жизненный цикл по сравнению с другими функциональными лидерами высшего звена. Чаще всего от этой роли в организации ожидали новой стратегии, решений в области развития брендов, позиционирования, вскрытия потребительских установок, "упаковки" предложений и роста продаж, главным образом за счет креатива и грамотного планирования маркетинговых коммуникаций. В меньшей степени позиция СМО затрагивала вопросы инноваций, разработки новых продуктов, ценообразования и развития каналов сбыта. В итоге стали много говорить о вызывавших внутренний конфликт противоречиях между маркетингом и подразделениями, отвечающими за продажи. Оттого, наверное, директора по маркетингу и редко выживали в организации дольше одного цикла краткосрочного стратегического планирования. Разворот в сторону потребителей В цифровую эпоху с расцветом интернета, социальных сетей и электронной торговли, особенно когда почти все покупки совершают с помощью смартфона, стало очевидно, что любой контакт с аудиторией — это шанс что-то продать или, наоборот, потерять потенциального покупателя. Понятие лояльности потребителей стало заметно девальвироваться, так как большинство покупок, особенно тех, что касается товаров повседневного спроса, стали ситуативными и зависят теперь от удобства потребителя, совершающего их в определенном месте, в определенное время и при определенных обстоятельствах. Это заставило компании вывернуться наизнанку. Исчезли такие понятия, как "фронт-" и "бэк-офис". Если раньше потребитель был за пределами компании и взаимодействовал только с ее "лицевой" частью, то теперь он — в центре "хоровода" корпоративных структур. Сейчас любой департамент, любой сотрудник компании участвует в продаже. На коммерческий результат влияет получаемый опыт в любой точке соприкосновения бренда с покупателем. Слова гуру менеджмента Питера Друкера, что "цель бизнеса состоит в том, чтобы создавать и удерживать клиентов", вдруг из красивой фразы превратились в реальность. Более того, одна из альтернатив конкурентных стратегий — близость к клиенту — стала жизненной необходимостью в условиях современного рынка. Как следствие, вся инфраструктура компаний стала разворачиваться в сторону потребителей. Если раньше, например, ИТ было средством обеспечения корпоративных процедур, которые были удобны для контроля менеджментом, то теперь корпоративные системы в первую очередь стремятся работать на комфорт взаимодействия потребителей с брендом, чтобы продавать больше. В этом деле помогают современные технологии. "Большие данные", Data Science, искусственный интеллект, виртуальная и дополненная реальности, биометрическое распознавание, геолокация и т.д. — все это терминология современного маркетинга. Гаджеты и связанные с ними технологии становятся проводниками для компаний к своим покупателям, но в тоже время они чуть ли не ежедневно влияют и меняют поведение потребителей. У современного маркетинга стало много задач тактического характера по тому, как догнать со своим предложением существующий спрос и удовлетворить потребителей лучшим образом. Все это сильно изменило функцию маркетинга. Штат специалистов по маркетингу заметно расширился. Время принятия многих решений сократилось до долей секунды, что подразумевает глубокое делегирование не только нижнему уровню персонала, но и машинным алгоритмам. Новые компетенции Теперь помимо чисто традиционных маркетинговых компетенций, которые связаны с формированием спроса, управлением брендами, стратегическими коммуникациями, от СМО требуются знания в сфере ИТ, математики и статистики. Другими словами, маркетинг стал реальной кросс-функциональной дисциплиной в организации. К тому же все руководители по маркетингу в крупных компаниях одновременно во всем мире оказались в равном положении и на одной передовой линии, когда не у кого "подсмотреть" успешное решение. Каждый вынужден самостоятельно искать единственно правильный путь для развития компании в быстро изменяющихся условиях. Риск ошибок и неверных решений заметно вырос. Не исключено, что действуя в условиях высокого уровня ответственности при несопоставимо низком доверии и влиянии внутри корпоративной структуры, подобный вызов становится не под силу даже самым сильным профессионалам. С другой стороны, такой широкий охват деятельности компании маркетингом так и напрашивается на то, чтобы "взять, да и поделить". В руках одной должности — СМО — сосредотачивается или требует участия подавляющее число задач организации, при этом СЕО (Chief Executive Officer, исполнительный директор) остается формально не у дел. Корпоративные правила больших компаний требуют поделить риски на большее количество участников. В итоге мы видим дробление зоны ответственности одной позиции СМО между несколькими с модными названиями: директор по росту (Chief Growth Officer), директор по потребительскому опыту (Chief Experience Officer), директор по стратегии продаж (Chief Сommercial Officer), директор по брендингу (Chief Brands Officer) и т.д. Как бы они ни назывались, очевидно одно: все они имеют маркетинговый функционал, но ограниченное поле ответственности. Вряд ли подобная фрагментированная маркетинговая функция организации останется без общей координации и управления. Означает ли это, что СЕО принимает на себя расширенные полномочия роли СМО? Очевидно, да. Недаром же во многих крупных компаниях, действующих на рынке товаров повседневного спроса, принято внутрикорпоративное правило, что главным руководителем не может быть профессионал, не имеющий практического опыта в маркетинге.