«У нас не платят процент с продаж». Евгений Кобзев — о холакратии и бирюзовых компаниях

«Многие считают, что истории про бирюзовые компании и холакратию подходят только айтишным компаниям. На самом деле производственным предприятиям перейти на такую систему управления гораздо важнее». Евгений Кобзев, сооснователь компании «Кнопка»: — Сейчас очень модно строить бирюзовые компании. Я не знаю, насколько мне удалось усвоить главные идеи бирюзы, но я читал книги, был на тренингах, внедрял некоторые элементы у себя в компании. Бирюза — это способ мировоззрения, то, как вы смотрите на свою компанию, а холакратия —это конкретный набор инструментов, который помогает формированию бирюзового мировоззрения в компании. Книга, в которой больше всего написано про бирюзовые компании, называется «Открывая организации будущего», автор Фредерик Лалу. Идеи, которые изложены в книге, не оригинальны, Лалу просто обобщил опыт предпринимателей. Любая компания или организация — это сообщество, и есть теория, которая разным типам сообществ присваивает цвета и дает характеристику. Заранее скажу, что никакой тип сообщества не является плохим, потому что для разных задач нужны разные типы компаний. Первый тип сообщества — импульсивная или красная организация. В такой компании есть сильный лидер, который все решает, он является альфа-самцом, никто и ни при каком условии не может усомниться в его авторитете. Такие компании с сильным лидером, где не обсуждаются решения директора, прекрасно чувствуют себя в ситуации неопределенности, когда все вокруг рушится, когда непонятно, что происходит с экономикой и государством. Следующие — янтарные, или так называемые конформистские организации: армия или церковь. В таких компаниях действует девиз: «Самое лучшее, если сегодня пройдет так же, как и вчера». В таких организациях подчеркивается статус служащих: в армии, например, мы даже по форме можем определить, кто генерал, а кто лейтенант. Здесь обычно поощряют за выслугу лет. Янтарные организации очень сильно придерживаются традиций, и часто это является их конкурентным преимуществом. Дальше идут оранжевые компании — конкурентные. К ним относятся банки, страховые компании, которые появились в 19-м веке. Цель существования такой организации — заработок акционеров, извлечение прибыли. Цель здесь доминирует над средствами. Если какой-то сотрудник сделал организации хорошо, то никто не будет разбираться, как он это сделал. Может, он обманывал старушек или игрался с тремя звездочками в договорах, главное, чтобы была прибыль. В таких организациях очень эффективно работает система вознаграждения за заслуги, и в целом оранжевые компании весьма успешны. Но Лалу говорит, что со временем в них перестает работать система вознаграждения. Когда есть четыре вице-президента, то другим сотрудникам уже сложно мотивировать себя, они понимают, что есть потолок карьерной лестницы. Дальше идут зеленые организации. Там не принято наказывать, все друг с другом дружат. Чаще всего так устроены волонтерские организации, хотя есть примеры и коммерческих зеленых компаний. И последний тип организаций, о котором упоминает Лалу, это бирюзовые компании. Что это вообще такое? Предполагается, что в бирюзовых компаниях люди работают не ради зарплаты, а потому что им нравится выполнять эту работу. Человек не делает карьеру, чтобы перестать быть хорошим программистом и стать плохим руководителем, он просто остается хорошим программистом. Во-первых, в таких организациях хорошо должно быть не только акционерам, но и менеджменту, и сотрудникам, и клиентам. Во-вторых, руководство в таких организациях должно перестать воспринимать компанию, как механизм, и начать относится к ней, как к организму. Что имеется в виду? Обычно руководители ждут, что они спустят указание сотрудникам, и те все сделают. Но чаще всего такой подход оказывается нерабочим. В бирюзовых компаниях все прозрачно, все знают, сколько денег фирма заработала и сколько потратила. Раз все прозрачно, то все должно быть относительно справедливо. То есть, если директор купил себе большую новую квартиру, а другие сотрудники ничего не получили, то это не пройдет бесследно. И поскольку в бирюзовых компаниях люди работают не за деньги, а за идею, или просто потому, что им нравится делать свою работу, то в таких фирмах возникает проблема мотивации, повышение зарплаты обычно не работает. В «Кнопке» продавцам не платят процент с продаж. Самый успешный продавец, который больше всех продал за последние два года, работал раньше юристом в нашей компании. В какой-то момент он просто подошел и сказал, что хочет заниматься продажами, что ему нравится общаться с людьми. Как реагирует на такой запрос бирюзовая компания? Мы сказали: окей, мы оставили ему зарплату юриста и посадили его продавать. В продажах очень большая прозрачность и все видят, кто сколько продал, но вот размер зарплаты друг друга у нас в компании сотрудники не знают, хотя бирюза предполагает, что эта информация тоже должна быть открытой. Настроить бирюзовую компанию помогает холакратия. Автором управленческой методики «холакратия» является Брайан Робертсон. Эта система управления компанией предполагает, что все полномочия и ответственность за принятие решений распределяются среди всех сотрудников компании. Брайан Робертсон запатентовал эту методику, продает тренинги по внедрению холакратии, и вообще, если у тебя внедряла холакратию не компания Робертсона, то ты не имеешь права говорить, что в твоей компании действует эта система управления. Многие считают, что истории про бирюзовые компании и холакратию подходят только айтишным компаниям, хотя производственным перейти на такую систему управления гораздо важнее, потому что у айтишников есть другие практики поиска сотрудников, создания атмосферы в коллективе и т.д. Холакратия — это конкретные приемы, которые помогают поддерживать бирюзу в своей компании. По сути, это все посвящено двум вопросам: «Кто, как и какие решения принимает?» и «Кто делает работу и какая она»? Большая идея холакратии — в любом сообществе есть структура неформальных связей, и если понять эти неформальные связи, то организация может лучше работать. Если вице-президент компании раньше учился в одной школе с руководителем отдела разработки, то наверняка они смогут быстро решить рабочий вопрос. Но, если таких неформальных отношений нет, то указания вице-президента, скорее всего, будут игнорироваться. Идея холакратии — использовать неформальные связи для выстраивания управления компанией. Что еще предлагает Брайан Робертсон, он говорит, давайте всю компанию разделим на круги: совет директоров, маркетинг, производство, продажи и т.д. Это очень жесткая и бюрократическая практика, все должно быть досконально прописано. Люди тщательно прописывают структуру, чтобы лучше достигать своего предназначения. Так вот, компания делится на круги, у каждого круга есть свое предназначение, которое прописывается. Причем каждый круг изолирован и может устанавливать внутри сообщества свои правила, если это не скажется на работе других. У каждого такого круга есть лидлинк — конкретный человек, которого назначает совет директоров. Этот человек возглавляет круг и является связующим звеном между отделом и руководством. То есть лидера продаж, лидера маркетинга, лидера разработки и т.д. назначает генеральный директор. Но вот назначения внутри круга уже будет проводить тот самый лидер-лидлинк, генеральный директор к этому отношения не имеет. Бирюзовые компании и холакратия очень похожи на университет. Вроде бы в университете все студенты свободны в своем выборе, но если чей-то выбор плохо влияет в целом на атмосферу внутри университета, то его быстро уберут, то есть отчислят. Вообще, несмотря на всю свободу университета, практика отчислять за то, что ты не сдал хотя бы один экзамен, очень жесткая. В бирюзовых компаниях примерно так же: чтобы люди могли реализовываться, есть набор правил. Никто над сотрудниками не стоит с топором, но есть несколько ключевых вещей, которые обязательно нужно выполнять. В системе холакратии каждый сотрудник играет определенную роль, которая четко прописана, а оценить работу можно по метрикам, которые публичны, то есть каждый сотрудник может посмотреть, насколько эффективно работает его напарник. Если очень точно настроить систему холакратии внутри компании, то на нее очень органично ложится идея бирюзы. Текст написан на основе выступления Евгения Кобзева в клубе успешных предпринимателей Бизнес Среда. Материал подготовила Екатерина Тарханова