Чужой среди своих: почему HR предпочитают нанимать руководителей со стороны

Одной из самых частых причин смены работы является недооцененность сотрудника, по его собственному мнению, со стороны работодателя. Мол, работал, не жалея живота своего, проявлял лояльность, но когда позиция руководителя оказалась вакантной, на нее пригласили специалиста со стороны. Почему же эйчары предпочитают руководителя извне сотрудникам, давно работающим в компании, знающим внутреннюю «кухню»». Об этом порталу HR-tv.ru рассказывает Алексей Галицкий, управляющий партнер кадровой компании по подбору бизнес-персонала. При прочих равных условиях я бы ставил на руководящую позицию своего сотрудника, который проработал в компании хотя бы 1-2, а лучше 3 года. Потому что за это время у меня, как у руководителя, была возможность перевести мотивацию сотрудника с денежной и личной на видение ценностей и развития компании. То есть потенциально этот сотрудник должен начать воспринимать компанию не только в контексте личной выгоды, но и как своё дело, на благо которого он работает. От нового сотрудника ожидать такую заинтересованность достаточно наивно. Но, к сожалению, такие искренне неравнодушные к делам компании сотрудники находятся далеко не всегда, поэтому давайте разбираться, в каких случаях набирают сотрудников со стороны. Наша кадровая компания набирает от 6 до 10 руководителей в месяц, поэтому есть возможность получать регулярную обратную связь от работодателей. Вот основные причины: Как бы странно ни звучало, но на самом деле это одна из самых распространенных причин. Некоторым сотрудникам совершенно не нужен рост, они и на своем месте чувствуют себя комфортно. Иногда это связано с отсутствием амбиций, иногда это вопрос материальной мотивации – нередко менеджеры по продажам зарабатывают больше, чем руководители при гораздо меньшей ответственности. В таком случае снижать свой доход ради получения дополнительного статуса и опыта готов не каждый сотрудник. Зачастую деньги «здесь и сейчас» для него важнее. Бывает, что у работодателя нет времени экспериментировать. Вы никогда не услышите от собственника бизнеса или топ-менеджера: «Мне нужен руководитель отдела продаж в течение года». За всю свою деятельность я ни разу не слышал такого. Отчасти это потому что к нам обращаются компании, у которых горят сроки. Но даже при общении с близким кругом предпринимателей, я такую историю никогда не слышал. Вернемся к отсутствию навыков руководителя. Под навыками руководителя я понимаю опыт линейного менеджмента, то есть опыт управления сотрудниками на уровне линейных специалистов. По моей практике и эмпирической статистике, когда сотрудник становится руководителем, он, как правило, теряет первых 2-3 или даже 10 сотрудников. Это могут быть как новые сотрудники, которых он наймет, так и действующие. Потеряет их потому что будет совершать банальные и глупые ошибки в менеджменте. Где-то передавит, покажет слишком сильную позицию, захочет самоутвердиться за счет сотрудников. Где-то, наоборот, проявит излишнюю мягкость и ему сядут на шею. У него не будет другого способа показать свою значимость, кроме как уволить сотрудника, потому что по-другому разговаривать не получится. Когда я работал руководителем отдела продаж по найму 3-5 менеджеров потерял по своей же глупости. Подобную историю я наблюдаю повсеместно. Конечно, на любой тезис можно привести антитезис и есть люди, которые по природе своей наделены менеджерскими качествами: те, что всегда управляли группой, были старостами, работали волонтерами, организовывали раздачу газет. Но если мы берем в расчет среднестатистическую ситуацию, то 3-5 человек придется потерять. А это стоит времени, денег, причем не только вам, как руководителю, но и бизнесу. Руководство – это отдельный навык. При получении этого навыка человек будет допускать большое количество ошибок и это требует времени. Как и любой другой навык, вроде игры на гитаре, – вы запросто сможете выучить 3 аккорда, но для того чтобы свободно играть потребуется время. Зачастую у рекрутеров нет времени или желания готовить руководителя из состава действующих сотрудников. Поэтому начинаются поиски человека, который этими навыками уже обладает. Если у вас в компании нет сотрудника, который уже руководил, то дешевле, быстрее и проще нанять человека со стороны. Есть, конечно, много «но». Например, часть сотрудников может уйти из-за обиды или несогласия работать под эгидой новичка. Выход из ситуации один – надо очень тщательно подходить к процессу подбора – чтобы сами сотрудники могли повлиять на выбор будущего директора по продажам или руководителя отдела продаж. Такая история активно используется среди грамотных работодателей. Нет явного лидера. А взаимодействовать с унылыми сотрудниками, которые не умеют работать в команде, я думаю, не захочется никому. Конечно, можно так делать, но в вакууме при отсутствии перспектив внешнего рынка. С этим я сталкивался очень часто у действующих клиентов. Из последнего: в компании 5 менеджеров по продажам. Трое из них пробовали себя на руководящую позицию, но ни у кого из них не получилось. Не выполнялись необходимые параметры работы, не было никакого развития. Таким образом, функцию руководителя, который должен ставить задачи и контролировать их выполнение, никто не потянул. Такое тоже часто бывает. Такая история случается, когда продажами занимался собственник, но какое-то одно направление продаж не реализовывал: не организовывал холодные продажи или не продавали с выставок или с семинаров. Менеджеры или бизнес так не продает, а направления эти развивать нужно, потому что собственник попробовал и это работает. Нужно, чтобы это кто-то из подчиненных взял на себя. Приводить новых менеджеров, ставить их на старших – это гипотеза и, опять же, потеря времени. Менеджмент – дополнительный навык. Как пример, человеку можно научиться играть на рояле, кларнете, саксофоне и на виолончели? Три разных инструмента, условно похожи – везде нотная грамота, но очень много своих особенностей. Так и в подборе руковоителя – проще взять человека, который уже умеет управлять. Сотрудники имеют опыт работы только в вашей компании. Несколько раз мне приходилось сталкиваться с такой проблемой. В основном, это характерно для очень стабильных компаний, которые давно на рынке, и работают одной дружной командой. С одной стороны, это неплохо, но исходя из реалий получается, что сотрудники, получили все свои навыки, работая в этой компании. Приведу конкретный пример – в отделе продаж 12 человек, руководитель работает около 12 лет, коммерческий директор – 18 лет, остальные менеджеры по продажам около 5 лет. Экспертизы рынка нет. Сотрудники не видели другие сети, других поставщиков изнутри, поэтому они просто не могут привнести в компанию ничего новаторского. А отсутствие новой крови порой сильно тормозит развитие компании. Поэтому при формировании отдела продаж имеет смысл не выделять текущего сотрудника на руководящую должность, а взять нового. Такую историю мы делали несколько раз для наших клиентов с fmcg рынка. Положительный результат не заставил себя ждать. Складывается подобная ситуация из того что, когда вы набирали людей на работу, компания была небольшой, молодой или, может быть, компании вообще не было, а был, как сейчас модно говорить, «стартап». Но со временем компания выросла, доход сотрудников увеличился непропорционально доходам на рынке труда. Я встречал компании, где руководитель отдела продаж получал от 300 до 500 тыс. рублей, при этом никого особенного функционала он не выполнял. За эти деньги можно нанять двух руководителей отдела продажа, а то и трех, даже в Москве. А можно одного, но очень хорошего, который все равно будет дешевле, чем действующий. Поэтому, когда складывается подобная ситуация с переоцененными специалистами, есть смысл нанимать стороннего человека с рынка, который будет знать больше, получать меньше и делать что-то, возможно, даже лучше. И это будет дополнительный стимул для верификации бизнеса внутри. Все же мы находимся на рынке труда, если сотрудник получает выше рынка и считает себя незаменимым, то иногда эта история доходит до открытого шантажа. Чтобы такого избежать, снять риски с бизнеса, имеет смысл нанимать стороннего руководителя, не поднимая никого из текущих менеджеров. Эта история нравится клиентам, когда они понимают, что за гораздо меньшие деньги можно нанять классных сильных сотрудников с экспертизой, которые еще и работать будут в 2 раза больше, потому что им нужно показывать свою эффективность и себя. Заодно это подстегнет других, увеличит конкуренцию внутри компании, появится дополнительный стимул работать, и снизятся риски бизнеса. Я не говорю о том, что нужно сталкивать сотрудников лбами, я говорю о том, что есть возможность стимулировать работу и эффективность действующих сотрудников таким образом. И последняя причина, которую я смог выделить – это потому что собственник или бизнес хочет вырастить себе коммерческого или генерального директора, директора по развитию М ожно нанять сотрудника на позицию руководителя отдела продаж с опытом топ-менеджмента, то есть с опытом управления не только линейными сотрудниками, но и с опытом управления руководителями, управленцами. Это тоже переход на следующий уровень, и переход на эту ступень требует и времени, и денег, и энергии. Это влияет и на скорость развития, если собственник, например, решил отойти от ручного управления бизнеса, то есть смысл взять человека на развитие. Человека, который знает, что такое когортный анализ, как нужно выстраивать работу в crm или даже в erp системе, или что такое фин.анализ, что такое управленческая отчетность, что такое стратегическое планирование. Чтобы эти навыки сотрудникам заново не давать, не давать навык управления, навык топ-менеджмента за ваш счет, имеет смысл набирать руководителя со стороны. Такие люди есть, и по нашей практике, нанять, внедрить и показать результат с такими сотрудниками можно. Все это не какой-то фантазийный опыт, это решетка проектов, которые мы для наших клиентов решали. Поэтому действительно в ряде случае подобрать стороннего руководителя – хорошая идея.