Пять признаков, которые выдают в вас инноватора (и как этим пользоваться)

Рубрика «Инновации в корпорациях» выходит при поддержке Spinon. Известно ли мне, как генерировать инновационные или даже подрывные идеи? Знаю ли я, как научить людей нестандартно мыслить? Эти вопросы ставят в тупик большинство высокопоставленных руководителей, которые отлично понимают, что способность к инновациям и есть «секретный соус» успеха в бизнесе. К сожалению, большинство из нас слабо себе представляет, почему один человек более изобретателен, чем другой. Наверное, поэтому мы с восхищенным недоумением смотрим на предпринимателей-визионеров вроде Стива Джобса из Apple, Джеффа Безоса из Amazon и Пьера Омидьяра из eBay, а также новаторов-руководителей — Алана Лафли из P&G, Орит Гадеш из Bain & Compan и Мэг Уитман из eBay. Как эти люди находят свои потрясающие идеи? Если можно было бы раскрыть внутренний механизм великих умов, что мы могли бы вынести о природе инноваций? Идеи для инноваций Возьмем для примера Стива Джобса, который в недавнем исследовании, опубликованном в Harvard Business Review, был признан самым эффективным CEO в мире. Вы, наверное, помните знаменитую рекламную кампанию Apple «Думай иначе», слоган которой все объясняет. В роликах были показаны новаторы из самых разных сфер и областей, в частности, Альберт Эйнштейн, Пабло Пикассо, Ричард Брэнсон и Джон Леннон. Среди них вполне мог быть и сам Джобс. Ведь всем известно, что Джобс — новатор, который знает, что такое мыслить иначе. Но вопрос в том, как он это делает? Или даже: как инноваторы вообще думают иначе? Фото: Unsplash. Распространенный ответ: способность мыслить творчески определяется генетикой. Многие из нас верят, что люди вроде Джобса рождаются с креативными генами, тогда как другие их попросту не имеют. Инноваторы, предположительно, люди правополушарные, то есть генетически наделенные творческими способностями. У остальных из нас ведущим является левое полушарие головного мозга, и это склад логиков, линейного мышления, с минимальными или отсутствующими задатками творческого подхода. Если вы тоже так думаете, хотим вам сообщить, что вы ошибаетесь. Во всяком случае на поприще бизнес-инноваций практически каждый наделен способностями к креативному мышлению и новаторству. И вы в том числе. На примере Джобса давайте рассмотрим способность думать иначе. Как Джобс находил свои инновационные идеи? Инновационная идея #1. Персональные компьютеры должны быть тихими и компактными Одна из важнейших инноваций в Apple II, вычислительной машине, с которой началась компания Apple, возникла из идеи Джобса, что компьютер должен быть бесшумным. К такому убеждению его подвели практики дзен и медитаций. Джобс подумал, что шум компьютера отвлекает. Потому он решил, что Apple II должен быть без вентилятора, что на тот момент было на самом деле радикальной мыслью. Никто другой не задавался вопросами о необходимости вентилятора, потому что ВСЕ компьютеры обязательно должны были выпускаться с вентилятором во избежание перегрева. Избавиться от него было бы невозможно без изменения принципа питания, что позволило бы уменьшить нагрев. Итак, Джобс начал поиск разработчика, который смог бы найти новую схему питания. Через свой круг контактов он нашел Рода Холта, приблизительно сорока лет, заядлого курильщика и сторонника социалистов из команды Atari J. Young and W. Simon, iCon: Steve Jobs, The Second Greatest Act in the History of Business (Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2005), 38. На русском: Дж. Янг, У. Саймон, «iКона. Стив Джобс».. С подачи Джобса он отказался от использовавшейся уже сорок лет традиционной технологии и создал вместо линейного импульсный блок питания, который коренным образом изменил подход в электронике. Apple II стал самым тихим и самым маленьким персональным компьютером в истории (размер уменьшился за счет того, что не было необходимости в месте для вентилятора). Инновационная идея #2. Интерфейс, ОС и мышь Macintosh Первые шаги на пути к Macintosh с революционной операционной системой были сделаны во время посещения Джобсом Научно-исследовательского центра Xerox PARC в 1979 году. Xerox, производитель копировальной техники, создал исследовательскую лабораторию в Пало-Альто с целью разработать офис будущего. Джобс выбил поездку в PARC за возможность для Xerox инвестировать в Apple. В Xerox не знали, как капитализировать потрясающие наработки PARC, зато это знал Джобс. Он внимательно изучил монитор PARC, заполненный иконками, выпадающими меню и накладывающимися друг на друга окошками, — которыми можно было управлять с помощью мыши. «То, что мы увидели, было несовершенно и недоработано, — сказал Джобс. — Но зерно идеи в этом было... через десять минут мне стало очевидно, что все компьютеры будут работь именно так» Ann Brashares, Steve Jobs: Thinks Different (New York: Twenty-first Century Books, 2001).. В следующие пять лет он возглавлял в Apple команду разработчиков, которая в итоге создала Macintosh — первый персональный компьютер с графическим пользовательским интерфейсом и мышью. Во время поездки в PARC Джобс также впервые наблюдал объектно-ориентированное программирование, которое стало основой для операционной системы OSX, полученной Apple от другого стартапа Джобса, NeXT Computers. Инновационная идея No 3. Компьютерная верстка на Mac Macintosh с принтером LaserWriter был первым компьютером, который вывел возможности компьютерной верстки («настольного издательства») в массовый сегмент. Джобс говорил, что «красивой типографики» на Macintosh никогда не было бы, если бы он не записался на занятия по каллиграфии в Рид-колледже в Орегоне. Вот что говорил сам Джобс:: В Рид-колледже каллиграфия преподавалась, наверное, лучше, чем где бы то ни было. [...] Я узнал о гарнитуре serif и san serif, о варьировании интервалов в разных буквенных сочетаниях, обо всем, что составляет отличную типографику. Было красиво, исторично, по-художественному тонко, как никогда не может быть в науке, и мне это казалось потрясающим. Совершенно не приходилось надеяться, что хоть чему-то из этого найдется применение в жизни. Но спустя десять лет, когда мы проектировали первый Macintosh, оно пригодилось. И мы использовали это при разработке Mac. Это был первый компьютер с красивыми шрифтами. Если бы я не записался на этот единственный курс в колледже, у Mac никогда бы не было такого разнообразия печатной гарнитуры и пропорциональных шрифтов. А поскольку Windows лишь повторили решение Mac, вполне возможно, ни один компьютер не имел бы этого» Стив Джобс. Выступление перед выпускниками. Стэнфордский университет, 2005.. Итак, чему может научить пример Джобса в умении думать иначе? Для начала мы видим, что инновационные идеи не появлялись в его голове в полностью готовом виде, словно подарок от феи. Достаточно изучить истоки этих идей, и, как правило, становится очевидно, что их катализаторами выступали: вопрос, ставящий под сомнение status quo, наблюдение за технологиями, компаниями или клиентами, опыт или эксперимент с целью попробовать что-то новое, либо разговор с кем-то, наводящий на важные сведения или существующие возможности. На самом деле, тщательно анализируя поведение Джобса и механизм появления новых знаний, оказывавшихся триггером инновационной идеи, можно отследить источник его новаторских находок. Чем отличаются инноваторы? Что отличает инноваторов от остальных? Большинству кажется, что ответ известен. Генетика. У некоторых ведущим является правое полушарие мозга, благодаря чему они могут мыслить более свободно и нестандартно. Это либо есть, либо нет. Но подтверждается ли это исследованиями? Наш анализ подкрепляют данные других научных работ, что творческие данные — это не просто генетические характеристики, данные от рождения, и их можно развивать. Действительно, самое подробное исследование, подтверждающее этот вывод, провела группа ученых (Мертон Резникофф, Джордж Домино, Кэролин Бриджес и Мертон Ханимон), сравнивших творческие способности 117 пар идентичных и неидентичных близнецов. Проводя эксперименты с близнецами в возрасте от 15 до 22 лет, они обнаружили, что только на 30% результаты идентичных близнецов в 10 тестах на креативность можно было объяснить генетикой Merton Reznikoff, George Domino, Carolyn Bridges, and Merton Honeyman, “Creative Abilities in Identical and Fraternal Twins”, Behavior Genetics 3, no. 4 (1973): 365–377. [«Творческие способности идентичных и разнояйцевых близнецов», опубликовано в журнале Behavior Genetics 3, no. 4 (1973).] Например, исследователи устроили тест на отдаленные ассоциации — Remote Associations Test (RAT), в котором близнецам предлагались три слова и нужно было найти четвертое, соединяющее их все; другое исследование — Alternative Uses Test (тест на альтернативные варианты использования) — состояло в том, чтобы попросить участников найти как можно больше способов применения привычного предмета, например кирпича, и зафиксировать, сколько всего ответов и сколько нетипичных решений предложит каждый из участников.. В то же время по общим тестам IQ на генетику можно отнести от 80 до 85% результатов . Так, общий уровень интеллекта (во всяком случае по методике оценки, применяемой учеными) в основном закладывается природой, но творческие данные нет. В том, что касается креативности, развитие побеждает природу. Еще шесть исследований на тему подтверждают выводы, к которым пришли Резникофф с коллегами: примерно на 25–40% наш новаторский подход обусловлен генетически Еще несколько исследований, подтверждающих, что в части творческих способностей развитие побеждает природу: F. Barron, Artists in the Making (New York: Seminar Press, 1972); S. G. Vandenberg, ed., Progress in Human Behavior Genetics (Baltimore: Johns Hopkins Press, 1968); R. C. Nichols, “Twin Studies of Ability, Personality and Interest”, Homo 29 (1978), 158–173; N. G. Waller, T. J. Bouchard, D. T. Lykken, A. Tellegen, and D. Blacker, “Creativity, Heritability, and Familiality: Which Word Does Not Belong?” Psychological Inquiry 4 (1993): 235–237; N. G. Waller, T. J. Bouchard Jr., D. T. Lykken, A. Tellegen, and D. Blacker, “Why Creativity Does Not Run in Families: A Study of Twins Reared Apart”, неопубликованная рукопись, 1992. Краткий обзор исследований в этой области можно найти у R. K. Sawyer, Explaining Creativity: The Science of Human Innovation, 2nd ed. (New York: Oxford University Press, готовится к публикации.). Значит, примерно на две трети умения находить новые пути развиваются через отработку — сначала через понимание навыка, затем через практику и, наконец, через укрепление уверенности в своей способности создавать новое. Это объясняет, почему люди, воспитанные в рамках общественных систем с упором на коллектив, а не личность, на иерархию в противоположность индивидуальным заслугам (например, выросшие Японии, Китае, Корее и большинстве арабских стран), реже посягают на status quo с альтернативными творческими предложениями и создают инновации (или получают Нобелевские премии). Разумеется, многие инноваторы из нашей выборки видятся одаренными от природы. Но что гораздо важнее, они перенимали навыки инноваций у тех, кто своим примером демонстрировал абсолютную надежность и увлеченность в поиске новых путей и способов. Пять признаков инноватора Если инноваторами не только рождаются, но и становятся, то как инноваторы придумывают свои гениальные идеи? В своем исследовании на основе данных примерно 500 инноваторов и примерно пяти тысяч руководителей мы вывели пять навыков первооткрывателя, которые отличают инноваторов от обычных управленцев: 1. Ассоциирование Прежде всего инноваторы задействуют интеллектуальный навык, который мы называем «ассоциативное мышление», или просто «ассоциирование». Ассоциирование представляет собой мыслительный процесс синтеза, увязывания и осмысления новых вводных. С его помощью инноваторы открывают новые пути, находя связи между, казалось бы, не имеющими точек соприкосновения вопросами, проблемами и идеями. Другие четыре навыка первооткрывателя работают как пусковые механизмы ассоциативного мышления, помогая инноваторам расширить запас идей — строительного материала, из которого появляются инновационные находки. 2. Умение задавать вопросы Инноваторы — ненасытные почемучки, которые очень любят узнавать новое и задавать вопросы. Их поиски часто направлены вразрез сложившейся практике и status quo, как это было в случае Джобса, когда он задался вопросом: «Зачем компьютеру вентилятор?» Они любят спрашивать: «Что будет, если попробовать сделать так?» Инноваторы задают вопросы, чтобы понять, как обстоят дела на данный момент, почему именно так и как можно изменить расклад. Вопросы помогают найти новый взгляд, обнаружить новые связи, возможности и направления. Мы выявили у инноваторов устойчиво высокий коэффициент Q/A (соотношение вопросов и ответов), при этом в стандартном диалоге вопросов (Q) не только количественно больше, чем ответов (A), но и по ценности они не уступают хорошим качественным ответам. 3. Умение наблюдать и подмечать Инноваторы постоянно наблюдают. Они внимательно подмечают все, что их окружает, не упуская из виду клиентов, товары, услуги, технологии, компании, — и благодаря увиденному обнаруживают что-то новое. Так, поездка Джобса в Xerox PARC навела его на мысль, которая послужила катализатором в разработке инновационной операционной системы и мыши для Macintosh, а также и OSX для Apple. 4. Нетворкинг Инноваторы уделяют массу времени и усилий поиску и тестированию идей с помощью широкого круга знакомых с самым разным профессиональным и индивидуальным багажом и точками зрения. Вместо того чтобы просто общаться или поддерживать контакты с расчетом на некий ресурс, они активно ищут новые идеи, разговаривая с теми, кто может придерживаться кардинально иных взглядов на вещи. Например, Джобс однажды поговорил с ведущим исследователем Аланом Кэем, и тот подсказал ему съездить к «этим безумцам в Сан-Рафаэль, Калифорния». Безумцами были Эд Катмулл и Элви Рэй, возглавлявшие небольшой проект в области компьютерной графики Industrial Light & Magic (группа работала над спецэффектами для фильмов Джорджа Лукаса). В абсолютном восторге от их работы, Джобс купил Industrial Light & Magic за $10 млн, переименовал их в Pixar и в конечном итоге вывел на рынок с оценкой в $1 млрд. 5. Экспериментаторство Наконец, инноваторы постоянно пробуют что-то новое и запускают новые идеи. Экспериментаторы непрестанно исследуют мир умозрительно и опытным путем, не давая спуску устоявшимся практикам и постоянно проверяя различные, самые смелые гипотезы. Они отправляются туда, где не бывали, пробуют что-то новое, ищут незнакомую информацию и экспериментируют, чтобы получить новые сведения. Джобс, к примеру, все время пробовал что-то новое — от медитации и жизни отшельника в Индии до занятий каллиграфией в Рид-колледже. Все полученные впечатления и опыт впоследствии становились источником инноваций в Apple. В совокупности эти навыки первооткрывателя — интеллектуальный навык ассоциирования и поведенческие умения задавать вопросы, наблюдать, поддерживать контакты и экспериментировать — составляют, как мы это называем, ДНК инноватора, или шифр генерирования инновационных бизнес-идей. Смелость новаторства Почему инноваторы чаще, чем обычные руководители, задают вопросы, наблюдают, поддерживают сеть контактов и экспериментируют? Изучая их мотивы, мы выявили две общие темы: Во-первых, они активно стремятся изменить status quo. Во-вторых, регулярно идут на разумные риски, чтобы эти изменения состоялись. Обратите внимание на постоянство формулировок в объяснениях самих инноваторов. Джобс хочет «оставить след в истории». Сооснователь Google Ларри Пейдж заявляет, что намерен «изменить мир». Эти новаторы всецело уходят от распространенной логической ловушки — предубеждения status quo — тенденции предпочитать сложившееся положение дел альтернативным вариантам. Большинство из нас просто принимают status quo. Чаще всего нам даже нравится рутина, и не возникает никакого желания раскачивать лодку. Мы следуем формуле: «работает — не трогай» — и не задумываемся, а работает ли на самом деле. Напротив, инноваторы многое находят «не работающим». И хотят починить. Как инноваторы нарушают status quo? Один из вариантов — отказ подчиниться распорядку других. Просто взгляните на график руководителя-новатора и увидите нечто кардинально отличающееся от календаря иных, менее изобретательных управленцев. Мы обнаружили, что предприниматели-новаторы (которые при этом являются CEO) тратят на работу первооткрывателя (вопросы, наблюдение, эксперименты и контакты) на 50% больше времени, чем CEO без опыта новаторства. В пересчете это дает почти один дополнительный день в неделю на изыскания. Они понимают, что для того чтобы исполнить свои мечты и изменить мир, им необходимо уделять много времени пониманию — как его изменить. Если видеть свою миссию в том, чтобы нести изменения, становится намного легче принимать на себя риски, допускать ошибки и быстро на них учиться. Большинство из рассмотренных предпринимателей-новаторов считали, что ошибок не нужно стыдиться, ведь на самом деле это ожидаемые издержки ведения бизнеса. «Если бы руководство Amazon.com не допускало существенных ошибок, — говорит Джефф Безос, — акционеры не были бы довольны, ведь это не был бы максимальный замах». Другими словами, инноваторам необходима смелость на нововведения, активная установка идти вразрез status quo и непреклонная готовность брать на себя разумные риски, — чтобы превращать идеи в мощные результаты. Вкратце ДНК инноватора, или шифр генерирования инновационных идей, представлена в модели на рисунке: Основное умение, необходимое для генерирования инновационных идей, — это интеллектуальный навык ассоциативного мышления. Некоторым удается увидеть больше ассоциаций, чем другим, просто в силу такого склада ума. Но даже более важным оказывается то, что они чаще задействуют поведенческие навыки — умение задавать вопросы, наблюдать, поддерживать контакты и экспериментировать. Все это катализаторы ассоциативного мышления. Кстати, предприниматели-новаторы редко одновременно сильны и в наблюдении, и в экспериментировании, и в нетворкинге, но на самом деле этого и не нужно. Все знаменитые предприниматели-новаторы в нашем исследовании пошли дальше других прежде всего в ассоциировании и умении задавать вопросы. Именно эти навыки, судя по всему, характерны для всех инноваторов вообще. Прекрасно, если одна из четырех компонент из среднего столбика у вас на превосходном уровне и хорошо развиты минимум две других. Постоянно практикуя навыки первооткрывателя, инноваторы формируют у себя исследовательскую привычку, которая становится их определяющей чертой. Они становятся все более уверенными в своей способности открывать и убеждены, что генерирование креативных находок — это ИХ задача, ее нельзя делегировать. Если вы надеетесь добиться более внушительных успехов как новатор, необходимо определиться, какие из этих навыков вы можете улучшить и какие могут стать определяющими в генерировании инновационных идей. Исполнительские навыки Почему большинство высокопоставленных руководителей не думают иначе? Прошедшие восемь лет мы провели за интервью с десятками руководителей, в основном крупных компаний, которых просили описать самые новаторские стратегические находки в их карьере. Удивительно, но мы столкнулись с тем, что мало кто называл свою инновационную идею. Все это были талантливые люди, умеющие достигать результата, но они почти не имели опыта генерирования идей. В отличие от инноваторов, которые стремятся фундаментально изменить существующие бизнес-модели, продукты и процессы, руководители высшего звена прилагают огромные усилия, чтобы достичь очередной цели, которая перед ними стоит, в рамках существующей бизнес-модели. То есть они работают в заданных рамках. Их блестящие достижения — конвертировать видение или цель в конкретные задачи по их достижению. Они организуют работу и добросовестно исполняют логичные, подробные и четко просчитанные планы действий. Другими словами, большинство руководителей являются превосходными исполнителями, прекрасно владея следующими навыками: анализ, планирование, внедрение с учетом многих частных факторов и дисциплинированное исполнение. Но почему большинство руководителей высшего уровня превосходно умеют добиваться результата, при этом по навыкам первооткрывателя достигают лишь планки немного выше среднего? Важно понимать, что навыки, необходимые для успешной работы организации, на разных этапах жизненного цикла существенно различаются: Например, на стадии стартапа инновационного предприятия основатели в большей степени должны быть первопроходцами и предпринимателями. Навыки первооткрывателя имеют жизненно важное значение на ранних этапах бизнес-цикла, ведь основная задача компании — генерировать ценные и достойные развития бизнес-идеи. Так, на этом этапе очень ценны исследовательские способности, а умение достигать результата — вторично. Когда предприниматели-новаторы находят перспективную бизнес-идею и формируют ее в настоящую бизнес-возможность, компания начинает нуждаться в развитии и должна выстраивать процессы, необходимые для того, чтобы вывести идею на новый уровень. На стадии роста предприниматель-новатор вполне может уйти из компании, если нет интереса масштабировать идею (что требует скучной рутинной работы, во всяком случае с точки зрения предпринимателя) либо нет навыков управления крупной организацией. Предпринимателей-новаторов часто считают не лучшими управленцами, ведь они не умеют доводить новые бизнес-идеи до конца и часто неоправданно самоуверенны. Мало того, они чаще принимают решения, опираясь на внутреннее чутье и личные предпочтения, а не на анализ фактической информации L. W. Busenitz and J. B. Barney, “Differences between Entrepreneurs and Managers in Large Organizations: Biases and Heuristics in Strategic Decision- Making”, Journal of Business Venturing 12 (1997): 9–30. . Неудивительно, что стандартный рецепт от этих проблем — заменить предпринимателя профессиональным менеджером. На этом этапе развития компании менеджеры, более подготовленные для того, чтобы наращивать масштабы, часто приходят на смену предпринимателям-основателям. Но когда такая замена происходит, компания теряет важнейшие новаторские таланты. Когда основатель-предприниматель выходит из игры, в жизненном цикле начинается стадия роста и зрелости. На этих этапах менеджеры достигают вершины управленческой пирамиды. Может потребоваться проводить незначительные инновации в расчете на существующих клиентов, но упор делается на исполнение и реализацию, а не новые проекты. До странного мало компаний на этой стадии систематически ищут и продвигают сотрудников со способностями к новаторству. Сравните общепринятую практику с подходом основателя Amazon Безоса, который систематически каждого нового сотрудника вплоть до самых высоких постов просит рассказать о придуманной им наработке. Безос стремится нанимать людей изобретательского склада, то есть таких же, как он сам! На таком фоне дефицит изобретательности в высшем эшелоне зияет все больше, но это не всегда очевидно. Наконец, для большинства организаций начальные инновации, которые создали компанию, завершают деловой цикл. Рост останавливается, когда компания выходит к точке поворота на снижение в известной кривой S. В таких компаниях на стадии и зрелости и снижения доминирующую роль играют, как правило, управленцы с превосходными способностями исполнителей. Теперь инвесторы требуют новых растущих направлений, но высшее руководство, по-видимому, не может их найти, потому что в компании преобладают исполнители. Когда способности искателя в управленческой команде фактически отсутствуют, становится все сложнее находить новые бизнес-возможности для подпитки роста. Компания снова обнаруживает потребность в таланте первооткрывателей. Совсем по-другому обстоят дела, когда основатели-предприниматели остаются в компании до конца стадии роста. Тогда компания существенно опережает конкурентов по темпам развития. Новаторы-предприниматели чаще R. C. Anderson and D. M. Reeb, “Founding Family Ownership and Firm Performance: Evidence from the S&P 500”, The Journal of Finance, 58, no. 3 (June 2003): 1301–1327. В этом исследовании были сделаны выводы, что компании, возглавляемые CEO-основателем, фиксируют рентабельность активов (отношение чистой прибыли к стоимости активов) на 29% выше и по рыночной стоимости они опережают остальные на 21%. Такие результаты не могут быть следствием того, что компании под управлением основателя чаще всего менее крупные и потенциально более активно могут расти (факторы размера и возраста компании были учтены) или относятся к более привлекательным секторам (отраслевой фактор был учтен). Авторы приходят к выводу, что «основатели привносят в компанию уникальные, полезные навыки, что отражается на финансовых ре- зультатах и показателях рыночной стоимости». собирают вокруг себя управленцев, имеющих способности к поиску новых идей или понимающих этот процесс. Здесь важно обратить внимание, что крупным компаниям часто не удаются подрывные инновации, ведь в их высшие эшелоны назначаются в основном за умение добиваться результата. В результате большинство управленцев в корпорациях не умеют думать иначе. Этому не научишься в компании, где они работают, и определенно это не преподают в бизнес-школе. Вспомните, как в вашей компании вознаграждается и стимулируется умение искать новое. Принято ли в вашей компании активно выявлять первооткрывателей? Предусмотрено ли регулярное вознаграждение через ежегодную аттестацию? Если ответы отрицательные, то вполне вероятно, что в высшем звене существует серьезный дефицит исследовательского таланта. Думать иначе можно научиться Мы попытались убедить вас, что креативность — не только прирожденный талант, а еще и усердная работа. Чтобы думать иначе, инноваторы должны иначе действовать. Мы признаем, что без генетики не обошлось, и некоторые от природы более способны к ассоциативному мышлению. Но даже если взять двух человек с одинаковыми генетическими творческими способностями, из них успешнее в решении творческих задач будет тот или та, кто часто задействует навыки первооткрывателя. Уделяя внимание пяти основным навыкам первооткрывателя, вы сможете успешно развивать творческую искру в себе и окружающих. Материалы по теме: Почему вам нужно перестроить бизнес по модели Uber (и как это сделать) 4 вещи, которым крупным корпорациям стоит поучиться у стартапов Герман Греф: «Неприятно находиться в центре того, что называется disruption» «Я хотел сделать свой дом умным, поэтому решил участвовать в хакатоне»