Новый поворот. Как не растерять команду во время смены бизнес-модели

Манифест стартаперов, прошедших через «пивот» (от английского pivot — точка разворота), был написан еще пять лет назад, и до сих пор актуален. Речь о книге Джона Маллинза и Рэнди Комисара «Поиск бизнес-модели. Как спасти стартап, вовремя сменив план», где констатируется, что две из трех вновь создаваемых компаний меняют бизнес-модель как минимум дважды, перед тем как получить устойчивый приток прибыли. Наш проект не стал исключением. Проект RocketGo начинался как приложение для покупки экскурсий по всему миру. В течение нескольких месяцев после запуска продажи экскурсий росли, но привлечение каждого нового клиента в интернете из-за высокой конкуренции было таким дорогим, что наша комиссия со сделок не покрывала расходов, и каждая продажа приносила нам до двух тысяч рублей убытков. Дальнейшие расчеты показывали, что проект рано или поздно станет рентабельным, но окупаться будет очень долго. Возникла другая идея. Оставив борьбу за снижение трат на рекламу в «Яндекс» и Google, мы сменили курс с частных клиентов на корпоративных, и начали создавать для них глобальную систему, которая соединит продавцов экскурсий с одной стороны и организаторов — с другой. В книге Маллинза и Комисара много советов о поиске новых моделей и их воплощении, но вот незадача: западные гуру ничего не пишут о самом главном. Как быть с сотрудниками? Ведь нужно быть безумцем или циником, чтобы спокойно проглотить новость о том, что дело, которым ты занимался по ночам и без выходных, оказалось бесполезным, и с прежним энтузиазмом взяться за другое. Представьте, раньше ваши сотрудники обслуживали туристов и, надо отметить, работали с огоньком. Менеджеры круглосуточно общались с туристами и решали нетривиальные вопросы типа «где купить шубу в Дубае?» или «что делать при укусе змеи?» Теперь им предстояло заниматься совсем другой работой: обзванивать туристические компании и подключать их к IT-системе. В западных кейсах все звучит очень просто. Как будто бы основатель Instagram Кевин Систром пришел в блестящий офис и объявил своим ребятам, что больше они не делают геолокационный сервис, теперь все пилят социальную сеть для постинга картинок. Не все так гладко: придется сильно постараться, чтобы команда не растеряла мотивацию и не разбежалась целиком, особенно в стартапе, где нет космических зарплат, и главное — это идея. По нашему опыту, сохранение боевого духа в команде сводится к пяти этапам: 1. Рассказать правду сотрудникам и инвесторам Кульминационный момент во всех стартаперских историях таков: основатель собирает сотрудников и сообщает страшную правду. Не буду рвать шаблон: таков и был мой первый шаг. Лучше начать не с признания ошибок, а как бы издалека — с рассказа о стратегии, которая лучше предыдущей. Потом взять на себя вину за то, что раньше ее не заметил, а уже потом объявить о смене бизнес-модели. Для убедительности мы провели с сотрудниками встречу с CEO конкурирующего проекта, который признался, что совершил те же ошибки, но потерял больше, и похвалил новый план. Вышло, что не мы одни такие дураки. Важно сделать это как можно быстрее, ведь сотрудники сами обо всем догадываются. В одном российском стартапе сотрудники продолжали работу даже после того, как самый недогадливый из них понимал, что она не приносит пользы и не имеет перспектив. Ситуация напоминала фарс, и явно не прибавляла авторитета основателю проекта. Следующий шаг — разговор с инвестором, который должен сохранить хорошие отношения и вашу репутацию. Можно заявить честно, что продолжая прежнюю линию, мы будем жечь деньги. Если энтузиазм к дальнейшей работе у инвестора угас, есть способ договориться с ним, сохранив лицо: зафиксировать его долю пропорционально вложенным средствам и либо продать ее на этапе следующего раунда инвестиций, либо оставить в надежде на выигрыш. Хрестоматийный пример: Илон Маск отошел от управления PayPal, но остался крупнейшим акционером и продал свою долю позже, после сделки с eBay, намного дороже. 2. Расстаться с теми, кто сомневается Сотрудники, для которых больше всего остального важна стабильность, уже не смогут полноценно работать в компании, которая стала стартапом дважды. Мысль о том, что очередная идея тоже может оказаться неудачной, а их результаты труда — невостребованными, уже не позволит консерватору выкладываться на полную, даже если он профессионал высокого класса. Наш проект на этом этапе покинул один из ключевых людей — технический директор. Он бы работал и дальше, но мы все понимали, что толку от этого не будет, поэтому наш инвестор пригласил его в стабильную компанию, связанную с геологической разведкой. У технического директора тоже была доля в проекте, которую он обещал передать своему преемнику. Возврат долей вообще очень важен, дальше будет понятно почему. Быстро выявить сомневающихся помогут разговоры с глазу на глаз. При этом надо пообещать сотруднику (и самому себе) не обижаться, а, наоборот, помочь с дальнейшим устройством на стороне, если веры в проект уже нет и работа с полной самоотдачей уже невозможна. 3. Вспомнить критиков провальной бизнес-модели Когда закрывается одна дверь, открывается другая — во время смены бизнес-модели эта банальность работает. Теперь бывшие критики стартапа, наоборот, могут его поддержать, и среди них стоит поискать новых сотрудников. Так и нашелся новый технический директор, который пришел на смену прежнему — основатель интеллектуальной системы для биржевой торговли, которая уже провела успешное ICO. Мы собирались и раньше позвать его в стартап, но предыдущая бизнес-модель ему не нравилась, и он отказывался. 4. Раздать доли и пообещать опционы Когда одна великая идея резко сменяется другой, голый энтузиазм уже не работает. Основателю стартапа придется быть не только убедительным, но и щедрым по отношению к команде. Здесь-то и пригодятся доли в проекте, которые вначале нужно по максимуму забрать у сомневающихся и распределить среди тех, кто остался в строю. Передел долей во время смены бизнес-модели — стандартная практика. Один онлайн-проект, связанный с наймом персонала, где работали мои друзья, грозился пойти ко дну из-за неверно выбранной бизнес-модели. Основатель пришел к инвестору, все честно рассказал и попросил дополнительное финансирование. Денег основатель получил меньше, чем просил, но при этом инвестор раздал небольшие доли всем топ-менеджерам, которые вместе с ним взялись вытянуть проект. Когда менеджер становится собственником, открывается второе дыхание. 5. Принять ответственность и не психовать Всем понятно, что стартап — это риск, но работа на грани закрытия напрочь убивает мотивацию, поэтому основателю придется взять ответственность за финансирование на себя, по крайней мере на этапе переговоров с инвесторами. Собственные средства вкладывал Тони Шей в основанную им легендарную Zappos в сложный период. Основатель McDonald’s Рэй Крок втайне от жены заложил дом, чтобы получить $15 000, необходимые для запуска франчайзинга. Ничто другое не успокаивает команду, как готовность основателя вкладывать в нее собственные деньги. Ответственность приходится нести и за финансовое здоровье коллектива, и за психологическое. Нервы сотрудников на пределе. В другое время грубая фраза останется без внимания, а в сложный для компании период сотрудник страшно оскорбится, не выйдет на работу и пошлет всех к чертям — психологический срыв. С одним нашим коллегой так и произошло: он подал документы на увольнение, купить билет на самолет и успел улететь за несколько тысяч километров от офиса. Пришлось упрашивать его, чтобы он возвращался. Читайте также Друзья Оушена. Как собрать в стартапе команду мечты Отставить панику: как справляться с коллективом в самых сложных ситуациях