Ростех включает в себя более 700 организаций, к непрофильным госкорпорация относит более 3,5 тыс. объектов. О работе с непрофильными и проблемными активами, о санкционных вызовах, привлечении инвесторов и стратегии по оздоровлению предприятий ТАСС рассказал заместитель генерального директора Ростеха Александр Назаров. — Ростех в своем периметре имеет широкий набор активов, который постоянно пополняется новыми, зачастую проблемными. Какие тенденции отмечает госкорпорация по финансовому оздоровлению подконтрольных предприятий? — Десять лет назад, когда создавалась корпорация, мы получили как работающие предприятия, так и большое количество банкротных, находящихся в неустойчивом финансовом положении. Нам удалось создать холдинговую структуру, и можно сказать, что на сегодня все холдинги имеют положительные финансовые результаты. В настоящее время в контуре Ростеха 94 проблемных предприятия, при этом в 2017 году шесть предприятий были включены в реестр, четыре — исключены. Этот процесс перманентный: кто-то приходит, кто-то уходит. В среднем мы снимаем порядка десяти предприятий в год с учетом проблемных активов, но на их место приходят другие. Соответственно, с уверенностью можно сказать, что во всех направлениях деятельности есть прогресс. Как минимум с точки зрения совершенствования технологических процессов, оснащения, всевозможных инвестиционных и других решений, которые позволяют нам и за рубежом, с учетом санкций, и внутри страны быть достойно представленными как в военном, так и в гражданском сегменте — фармацевтике, IT и других. — Ростех имеет широкий спектр производства в своей структуре. Где грань между профильными и непрофильными активами — с учетом интересов госкорпорации? — На самом деле понятие "непрофильный актив" достаточно условное. То, что сегодня является непрофильным, завтра, с учетом утяжеления санкций и внешнеполитической обстановки, может стать профильным. Поэтому я бы очень сдержанно относился к цифровым показателям и тем более к их оценке. Можно продать все, но за счет чего мы будем, если возникнет такая необходимость, развивать те или иные производства? Мы занимаем аккуратную позицию и относим активы к непрофильным только на основании решений наших холдингов, потому что лучше, чем собственник актива, никто этого не знает. Исходя из этого, в корпорации ведется реестр, сейчас в ценовом выражении это около 26 млрд рублей, включая акции, объекты недвижимости и другие активы. Это объекты, которые на сегодняшний день не задействованы в нашей основной производственной деятельности. Всего в реестре непрофильных активов Ростеха сейчас 3,5 тыс. объектов, из которых 5% — пакеты акций и доли участия, а 95% — 3,3 тыс. — объекты недвижимости оценочной стоимостью 19,3 млрд рублей. Повторюсь, не все, что в этом списке, будет выставлено на продажу. Надо подходить взвешенно, потому что в обозримом будущем санкции никто отменять не будет, и скорее всего, они будут утяжеляться. Нам нужно будет реагировать на этот вызов. Вполне возможно, что активы, которые сегодня считаются непрофильными, завтра станут площадками для размещения новых производственных циклов, трансфера технологий из дружественного, пока еще имеющегося международного круга. — Какова динамика реализации непрофильных активов в госкорпорации, какие целевые показатели ставите на 2018 год? — С точки зрения динамики продажи самым показательным был 2016 год — это почти 9 млрд. В принципе, мы рассчитываем на то, что эта динамика сохранится в 2018-м. В 2017-м мы перегруппировывали наши активы и поэтому не очень активно занимались реализацией. Нам нужно было понять, с учетом создания новых и укрупнения наших холдингов, что из этих активов может быть востребовано и для каких целей. Для нас как для госкорпорации не является параметром эффективности работы с непрофильными активами объем их реализации. Прежде всего нам важно активно и наступательно действовать в этом направлении, но все-таки смотреть на перспективу с горизонтом пять-десять лет. — С какими сложностями сталкивается Ростех при восстановлении финансового состояния проблемных активов? — Каждое из них — это сложная работа, как, например, НПО "Молния". Как можно снять "Молнию" с учета проблемных активов? Мы провели колоссальную работу с ФНС, основными кредиторами, заключили мировое соглашение. Соответственно, мы должны были понять, сможем ли мы выдержать условия мирового соглашения, потому что еще хуже, если мы выйдем в мировое, а потом вынуждены будем вернуться к процедуре внешнего управления и последующего банкротства. Таких, как "Молния", примеров масса. Они есть каждый год. Мы получили "Уралвагонзавод" (УВЗ) — это мощнейший актив, но он в очень тяжелом финансовом положении. УВЗ нам был передан осмысленно, в надежде на то, что, перегруппировав финансовые, организационные и другие ресурсы, мы достигнем результата, а именно — стабильности в работе корпорации УВЗ. В настоящее время за контуром корпорации, но по решению председателя правительства мы занимаемся концерном "Тракторные заводы" (КТЗ), который тоже в тяжелейшем состоянии. Мы занимаемся концерном операционно, получили контроль над процедурами банкротства и создали структуры, куда мы будем в хорошем смысле "выгружать" очищенные активы, и, по сути, они уже будут работать. Основным кредитором является Внешэкономбанк, мы находимся с ним в тесном контакте. Я думаю, что совместными усилиями в горизонте двух-трех лет мы получим качественный результат. Впоследствии наверняка встанет вопрос о том, чтобы "очищенные" предприятия КТЗ были переданы Ростеху и интегрированы в какой-либо холдинг, сейчас это ближе к "Уралвагонзаводу". — За счет каких средств Ростех ведет работу с проблемными предприятиями? Какой объем тратится ежегодно? — В структуре Ростеха есть Фонд финансового оздоровления, средства из которого направляются на помощь проблемным активам, а также средства государственной поддержки, но по объективным причинам государство не может увеличивать ее объемы. За период с 2008 года 38 нашим организациям предоставлены бюджетные субсидии для предупреждения их банкротства на общую сумму более 10 млрд рублей, на сегодняшний день в реестре проблемных активов числятся 18 предприятий, получивших субсидии. Вместе с тем системная работа по поддержке проблемных предприятий, помимо выделения субсидий, займов, предоставления поручительств, может осуществляться только с параллельной загрузкой производственных мощностей. И эта загрузка должна планироваться на системной основе с учетом принципов кооперации производств, в рамках распределения гособоронзаказа, выполнения ВТС и ФЦП. — Фонд финансового оздоровления Ростеха пополняется за счет собственных средств госкорпорации? Каков его объем? — Фонд пополняется за счет средств, которые корпорация зарабатывает, то есть по результатам распределения прибыли за текущий год принимается решение об объеме средств, которые будут туда направлены. Кроме того, и в каждом нашем холдинге тоже созданы аналогичные фонды, которые пополняются и за счет продажи непрофильных активов. Это не шаблонные решения. Конкретно в корпорации это никогда не было и не будет больше 1 млрд рублей, так как время сложное. Мы стараемся в озвученных границах оказывать поддержку нашим предприятиям, которые выполняют программу финансового оздоровления. Здесь сложный процесс, холдинг и предприятия должны убедить специально созданную рабочую группу в том, что эти деньги должны быть выделены. На уровне правительства аналогичная схема — создана соответствующая комиссия по предотвращению банкротства стратегических предприятий, которую возглавляет вице-премьер РФ Дмитрий Рогозин. Как показывает практика, в удельном весе за прошедшие два года 80–85% предприятий, получивших средства поддержки, вышли из состояния или статуса проблемного предприятия. — А 15–20% ничего не помогло? — Просто есть ситуации более сложные, годами запущенные, где ни мы, ни правительство не можем решить задачу финансового оздоровления без привлечения заинтересованных партнеров. В таких случаях, как, например, с НПО "Молния", нужно довести процедуру банкротства до разумного состояния и выкупить имущественный комплекс, как это было с концерном "Калашников". Мы все время боимся процедуры банкротства, хотя речь не идет о том, что это уничтожение предприятия. Есть безвыходные ситуации, когда мы понимаем, что сумма задолженностей кратно выше наших возможностей по ее урегулированию, а предприятие надо сохранить. В 2013–2014 годах у нас была такая ситуация с "Ижмашем", который стал "Калашниковым". Он нам нужен? Нужен. Это бренд? Бренд. Разве можно было его ликвидировать? Нет. Мы прошли через процедуру банкротства и на новое предприятие, которое является концерном "Калашников", в ее рамках выкупили активы. Мы привлекли частных инвесторов и сейчас имеем современнейшее производство — концерн "Калашников", одного из крупнейших в мире производителей оружия. Помимо этого, концерн "Калашников" — это верфи, это беспилотники и инициативные разработки. Частный партнер, как правило, придает динамику заскорузлым, так сказать, государственным процессам. Мы за счет своего собственного присутствия и организованной работы обеспечиваем соблюдение всех интересов государства. И мы планируем ровно по этому сценарию развиваться и дальше. — "Уралвагонзавод" есть в списке претендентов на получение партнера? — По "Уралвагонзаводу" мы пока не видим того, кто мог бы прийти. Ведь надо понимать и объем решаемых задач. Партнер должен быть созвучен по капитализации, потому что мы не можем сотрудничать с теми, кто явно по своим финансовым результатам и всему остальному не соответствует масштабу задач, которые решает наш холдинг. — В принципе такой вариант рассматривается? — Если появится партнер, соответствующий нашим критериям, то мы всегда пойдем навстречу. В целом к нам постоянно поступают обращения по нашим активам. Как показывает практика, наличие партнеров кратно уменьшает количество выпадающих проблемных и непрофильных предприятий, поскольку они очень скрупулезно к этому подходят даже перед сделкой. Недавно мы приняли решение по объединению активов "Нацимбио" с "Марафоном", при этом вывели из "Нацимбио" всю непрофильную деятельность. Если бы мы сохранили свое стопроцентное присутствие, то вряд ли бы такая необходимость возникла, менеджмент пытался бы найти этому применение. Поэтому для нас, конечно, частный партнер — это в хорошем смысле раздражитель и катализатор многих процессов. И мы будем искать такого рода партнерство и дальше. К сожалению, мы сейчас ограничены в этих вопросах взаимоотношениями с иностранными партнерами. До введения санкций у нас было много предложений разных и, на мой взгляд, конструктивных, но время покажет. Пока все, что не делается, все к лучшему, поэтому будем идти по этому сценарию. — На 2018 год есть уже планы по продаже крупных, стратегических активов — непрофильных или проблемных? — Маловероятно, что проблемный актив может быть продан, скорее, он может участвовать, например, в сделке по объединению активов или по вхождению в капитал частного инвестора — такая ситуация возможна. Как следствие, это оздоровление, если предприятие не находится в процедуре банкротства, потому что в процедуре никаких подобного рода действий быть не может. Как правило, говорить о продаже актива можно только после того, как его финансовое положение стало устойчивым. — Стратегия по диверсификации производства предприятий ОПК способствует улучшению ситуации или пока еще рано об этом говорить? — Согласно стратегии Ростеха, корпорация намерена увеличить долю гражданской продукции до 50% к 2025 году. Где-то сложнее выполнять это, например, на "НПО "Высокоточные комплексы" — этот холдинг изначально ориентирован на производство военной продукции, которая уникальна и востребована. Сложно представить, что завтра он переориентируется на массовый гражданский сегмент. В то же время есть яркие примеры диверсификации. В частности, в прошлом году концерн "Калашников" нарастил долю выручки от гражданской продукции на 56% по сравнению с 2016 годом. Сегодня концерн — это не только стрелковое оружие для армии, но спортивное, охотничье оружие, гражданские катера и мотоциклы, беспилотники и т.д. За тот же период "Техмаш" увеличил выпуск гражданской продукции более чем на 15%. Этот холдинг вывел на рынок новое бурильное, холодильное, сельскохозяйственное оборудование. Конверсия уже сейчас стала одним из основных драйверов развития корпорации. По итогам 2017 года мы ожидаем рост выручки от гражданской продукции до 460–470 млрд рублей, то есть примерно на 20% по сравнению с 2016 годом. В среднем объем производства гражданской продукции в корпорации растет на 18% в год. — Какими принципами руководствуется Ростех при избавлении от того или иного актива? — Мы готовы продавать активы, где являемся миноритарным акционером, соответственно, не влияем в полной мере на управленческие процессы. В таких случаях мы рассматриваем наше участие через призму того, что своим ресурсом помогаем предприятию развиться, капитализироваться и выкупить нашу долю, а потом уже самостоятельно развиваться. Такая ситуация была, в частности, с Yota Devices, которой Ростех помог встать на стабильные рельсы, привлек зарубежных инвесторов, а теперь отпустил в свободное плавание. Что касается наших основных активов, здесь вопрос многогранный. Есть перечень стратегических предприятий, где решение о продаже принимается правительством и без одобрения правительства и президента мы не вправе реализовывать пакет акций. А есть те, где это прерогатива наблюдательного совета. Как, например, "Нацимбио". В отношении "Нацимбио" сейчас прорабатывается сделка с Marathon Group, предусматривающая продажу блокирующего пакета. Но это только первый шаг. Если "Нацимбио" в какой-то момент прекратит выполнять функции единого поставщика по ряду препаратов и вакцин, у наших партнеров появится право выкупить контрольный пакет и в дальнейшем — до 100% акций; мы против этого не будем. Наша задача — вывести на рынок страны качественный промышленный продукт, в данном случае — вакцины "Нацимбио". Для страны, для населения нет разницы, частное или государственное предприятие производит вакцины, его также будут проверять надзорные органы. Нам важно получать недорогие качественные медикаменты и вакцины. Но с учетом того, что мы государственная корпорация и получили эти активы от государства, мы не можем себе позволить проводить какие-либо сделки в ущерб государственному интересу. Мы готовы продавать какой-либо актив только тогда, когда поймем, что будет развитие производственного процесса, сохранение рабочих мест. Переговорный процесс, как правило, оседает, когда мы перед партнером ставим несколько условий, как, например, с НПО "Молния": нам нужно сохранить конкретные производственные компетенции и наполнить их конкретным содержанием. Допустим, пришел партнер и сказал: "Здесь я буду швейную фабрику открывать". Мы бы даже рассматривать не стали такое предложение по “Молнии” при всем экономическом и логическом обосновании того, что это очень привлекательный проект. У нас другая задача — усилить компанию в соответствии с ее профилем. Санкционный режим также не придает статичности в этом вопросе. Когда нас подталкивают, чтоб мы быстрее продавали непрофильные активы, то приходится объяснять, что рынок сейчас не тот, который спит и видит, как приобрести наши активы. Конечно, можно в десять раз дешевле продать, но мы себе такого позволить не можем. Поэтому мы либо ждем конъюнктуры рынка, либо создаем условия, при которых актив развивается и набирает цену. Беседовала Юлия Темерева
