Ещё

Чего я не знал, начиная бизнес: Алексей Гисак, основатель «Воккер» 

Идея продавать в России китайскую лапшу пришла копирайтеру Алексею Гисаку, когда он увидел такую концепцию в Амстердаме в 2005 году. Прямо на улице на глазах покупателя там готовили лапшу на больших глубоких сковородах вок. В Москве «Воккер» запустили в кризис 2008 года. Приучить хипстеров к новому продукту удалось с помощью городских фестивалей и соцсетей. За 2017 год сеть лапшичных показала выручку в 500 млн рублей без учёта франчайзи. Бренд включает 38 точек в 11 городах страны (а если бы основатель не побоялся инвесторов — было бы и больше). Алексей Гисак рассказал Inc., чего он не знал, когда начинал бизнес.
Новый продукт не выстрелит сам по себе
Я не знал, что понадобится время — как минимум года два, — чтобы приучить людей к лапше. Всем было проще покупать бургеры, блины или пиццу. Поэтому мы начинали работать с аудиторией инноваторов — с молодыми хипстерами-студентами и сотрудниками офисов. Первый хайп случился только в 2010 году — на «Пикнике Афиши». Там был гипер-аншлаг — очередь не заканчивалась.
В кризис обязательно нужно рисковать
Мы запускались в 2008 году, но не знали, как работать в кризис. Со вторым кризисом стало понятнее. На падающей покупательной способности нужно было как-то сохранять доступность — мы стали понижать цены. Это было рискованным телодвижением, но стратегия сработала. Мы приросли по чекам, по деньгам, увеличилось количество клиентов. Не сразу все получилось, условно говоря, отложенный эффект — три месяца. Потом, конечно, приходилось повышать цены на отдельные продукты — иначе экономика не выдерживает. Кто-то считает, что «Воккер» — это дорого. Это все издержки 2014 года, когда гендиректор попытался улучшить нашу экономику: ему поставили задачи по рентабельности, он понял их буквально и стал решать«в лоб». Уменьшил себестоимость, поднял цену. В краткосрочной перспективе все это действительно привело к некому финансовому результату, но в долгосрочной перспективе — создало проблемы. Продукт с низкой себестоимостью не может быть качественным, чудес не бывает.
Страх потерять свободу мешает расти
Мы создавали свой бизнес, чтобы обрести свободу, и я очень боялся отдать долю кому-либо. Когда мы стали известны в 2010-2011 годах, нас окружала куча инвесторов, все мечтали вложить в нас деньги. Я был уверен, что мы сможем вырасти из внутренних ресурсов, — но это достаточно сложно. Сейчас у нас 38 точек. А если привлекли бы финансирование, то было бы 100-200.
Франшиза — геморрой, а не панацея
Я считал франшизу универсальным, золотым инструментом по быстрому масштабированию бизнеса, но сейчас вижу больше геморроя, чем возможностей. Франшиза работает хорошо, когда есть уже сильный и устоявшийся бренд. А мы становились заложником франчайзи. Они чувствуют достаточную степень собственной свободы, силы и почему-то считают себя вправе не соблюдать договоренности. Нам приходилось отзывать франшизы, расторгать договоры. Мы сунулись в кучу разных регионов — это была ошибка. Теперь мы ищем партнеров, с которыми вместе — в Омске например — сможем открыть сразу четыре точки, вместо того чтобы открывать по одной-две точки в каждом городе.
Лучший партнер — ваш фанат, разделяющий ценности
Изначально я не понимал, что работать надо только со своими фанатами, которые верят в продукт, — это лучшие партнеры. Я часто выбирал не тех, сотрудничал с теми, кто покупал франшизу исключительно с коммерческой точки зрения. В итоге я нашел инструменты для поиска хороших партнеров: через школу «Воккера» (мы учили фастфуду), где люди видят, как все работает, и принимают нашу систему. Еще я написал книжку. Одна из ее задач была — найти партнеров. Также я много общаюсь с людьми на своих публичных выступлениях.
Договор не гарантирует ничего
Мне казалось, что можно довериться одному поставщику. Несмотря на договор о конфиденциальности, он просто продал соус нашим конкурентам. Судиться и что-то требовать от него было бессмысленно. Мы просто отказались от этого поставщика. Нам пришлось пожертвовать вкусом. Но мы забрали производство себе: это надежнее, но дороже. Разумнее, конечно, иметь несколько поставщиков про запас и устраивать внутреннюю конкуренцию между ними.
Никогда нельзя экономить на профессионалах
Самые дорогие ошибки случались у нас именно с людьми. Часто из-за желания потратить меньше я начинал работать с маленькими компаниями, но те могли сделать работу некачественно или срывать сроки. Приходилось все переделывать, терялись драгоценные арендные каникулы. При работе с подрядчиками нужен гарантированно качественный результат в срок. Поэтому мы стали выбирать крупные компании, хотя и стоило это дороже. То же самое с сотрудниками. Профессионалы всегда стоят дорого — они знают себе цену, имеют опыт и амбиции, чтобы быть профессионалами. Идти на компромисс и нанимать людей подешевле в надежде переделать — утопия. Если человек не амбициозен, долго сидел в одной позиции до вашей компании, где гарантия, что именно у вас он начнет расти? Скорее всего, работать он будет из-под палки.
КИВИ Банк (АО). Лицензия № 2241, выдана Центральным банком РФ 22.01.2015 г.
Читайте также
Новости партнеров
Больше видео