Мнение: «В бизнесе нужно не решать проблемы, а избегать их»
Один из лучших способов избежать проблем – не усложнять их. Если мириться со сложностями, понять которые в состоянии будут лишь несколько самых классных специалистов в каждом отделе, очень часто вы сможете обнаружить, что эти мастера на самом деле тоже в растерянности. Система часто выходит из-под контроля. — Чарли Мангер (Charlie Munger) Многие проблемы в бизнесе люди провоцируют сами. Да, конкурент может оказаться сильнее, но гораздо чаще компания сама себе проигрывает. Предприниматели очень хороши в том, чтобы усложнять себе жизнь. Я много с ними общаюсь и много провожу с ними времени. Если бы они тратили больше сил на избежание будущих проблем, а не на решение уже существующих, то достигали бы большего прогресса с меньшими затратами. Мы построили свой бизнес на том, что избегали проблем. Это основная причина, по которой мы могли и можем делать то, что делаем – с небольшой командой и постоянной прибылью – в течение уже 18 лет. Каждый раз, когда нужно принять важное решение, мы делаем это в контексте будущих затрат. Простой вопрос: сильно ли нам придется страдать в будущем, если сегодня мы сделаем это? Мы не видим повода для гордости в том, чтобы в будущем превозмогать трудности. Гораздо логичнее найти самый очевидный выход и избежать предсказуемых проблем. Вот некоторые вещи, которых мы избегаем. Мы сознательно сохраняли Basecamp в статусе небольшой компании. При штате в чуть больше 50 человек мы обслуживаем более 100 тысяч корпоративных клиентов и несколько миллионов индивидуальных. Маленькие компании могут не беспокоиться о проблемах крупных компаний. Нужно меньше руководителей, уровней управления, меньше потери при передаче информации, намного меньше ограничителей и формальных процессов, из-за которых люди часто не могут двигаться дальше. В небольших компаниях сотрудники ближе друг к другу и ближе к клиентам. Конечно, есть некоторые вещи, которые крупные компании могут делать, а небольшие не могут, но и это, на наш взгляд, к лучшему. Большие команды Мы целенаправленно сохраняем небольшой размер нашей компании и команд. Практически над каждым проектом Basecamp работает команда из трех или менее человек (два программиста, один дизайнер). Над многими работает всего два человека (один программист и один дизайнер), и немалую часть выполняет всего один специалист (программист или дизайнер). Могли ли мы браться за более крупные задачи с большими командами? Возможно – но эти большие команды создавали бы и больше проблем. Для нас это не выход. Для нас идеально делать много небольших проектов малыми силами. Мы все равно можем достичь всего, чего захотим – просто будем делать это по частям. Так нам проще корректировать курс на ходу. И, честно говоря, это в любом случае более правильный подход к работе. Отдаленные временные рамки Мало что так деморализует, как долгосрочные проекты, которым не видно конца и края. В то время как некоторые инфраструктурные проекты не имеют четких временных рамок, практически все остальные наши проекты укладываются в шесть недель. Многие проекты целенаправленно делаются небольшими, чтобы закрыть их за несколько дней или пару недель. Таким образом, если мы посвятили какому-то делу шесть недель и в результате не получили ничего великого, все, что мы потеряли – это шесть недель. Нам не угрожают те сложности, которые возникают, когда люди пытаются дожать не самые удачные идеи. Сравните это с проектами длиной в 6, 8, 12 месяцев и больше, которые «слишком значимы, чтобы провалиться» или «закончены только тогда, когда успешны». Вряд ли вы просто бросите работу над таким проектом на полпути. Долгосрочные проекты – это моральные могилы. Планы и обещания Продолжая предыдущий пункт: мы редко планируем дальше шести недель. У нас есть видение того, куда мы хотим двигаться в целом, но оно скорее хранится у нас в головах, а не фиксируется в текстовом виде. Такова наша негласная традиция. Мы также редко обещаем что-то на будущее. Обещания – это неисчерпаемый источник головной боли и конфликтов. Легко пообещать что-то в будущем, если сегодня вам для этого не нужно ничего делать. Но когда срок наступает, вам чаще всего не хочется делать то, что вы когда-то пообещали. Былые обещания – источник огромного количества проблем в бизнесе, поэтому мы изо всех сил стараемся их избегать. Масштабирование Масштабирование! Все хотят масштабироваться! Но не мы! Мы стараемся избегать вещей, для успешной реализации которых нужно масштабироваться. Нам интересно то, что работает в любом масштабе – большом или малом. В случае большинства компаний масштабирование – это попытка сказать: «Сейчас мы не зарабатываем, но в конце концов обязательно начнем». Не нужно бежать впереди паровоза – пусть рост остается в пределах ваших возможностей. Пусть компания станет прибыльной как можно раньше и с как можно меньшим количеством реальных клиентов, а не с большим количеством воображаемых. Дедлайны У нас есть дедлайны, но мы избегаем дредлайнов. Дредлайны – это дедлайны, которым на вас наплевать. Они заставляют вас суетиться и спешить, постоянно поддразнивая фальшивыми сроками. Вы не ждете с нетерпением наступления этих сроков. Что может быть хуже неспособности увидеть окончание проекта? Нежелание верить в то, что это конец, когда вы действительно его увидите. «Нет, они снова все передвинут». «Нет уж, в этот раз мы точно опоздаем». Портится настроение, страдает качество, и людям уже просто хочется быстрее закончить, а не сделать работу на совесть. Нет никакого куража, если вы постоянно опаздываете. Недопонимание Компании не страдают от проблем с коммуникацией, они страдают из-за недопонимания. Каждый новый человек, который присоединяется к обсуждению, экспоненциально увеличивает шансы недопонимания. Как говорит Осмо Уийо (Osmo Wiio), коммуникация обычно нарушается, и только по счастливой случайности это может не произойти. Небольшие команды и компании изначально обладают преимуществом по сравнению с более крупными в плане общения. Конечно, и два человека могут испытывать проблемы в общении, но нужно сравнивать вероятности – небольшие компании и группы имеют больше шансов на то, чтобы корректно передавать внутри себя информацию, чем более крупные. Партнерства Нас постоянно приглашают к сотрудничеству более крупные компании. Они хотят наладить партнерские отношения. «Мы хотели узнать, интересно ли вам сотрудничество по поводу…» Сразу нет. Поначалу мы попадались на такое, и каждый раз это ни к чему не приводило, только тратили очень много времени. Особенно это проявляется в ситуациях с перевесом, когда крупная компания хочет сотрудничать с небольшой. Учитывая все это, чаще всего вас (небольшую компанию) ждет огромный объем работы, при этом одному из бесчисленных бизнес-девелоперов корпорации даже не придется адаптировать результаты вашей работы. В общем, лучше держаться подальше. Сдерживающие факторы Мы избегаем всего, что сдерживает поток информации и прогресс. Мы не создаем структуры управления или правила, по которым нужно ждать чьего-то разрешения. Каждый волен делать все, что хочет, если только это не угрожает компании. Эти ограничивающие факторы могут принимать форму человека, процесса, бумажной работы или полномочий. Нам больше нравится делать работу непрерывно, чем останавливаться и проверять все на каждом этапе. Конечно, в таких условиях что-то может пойти не так, но гораздо чаще все получается, причем без лишних трат и остановок. Наверное, это странная метафора, но я все равно ее использую. Это как мыть посуду сразу после использования. Если вы поели и сразу же вымыли посуду, вам уже не придется о ней беспокоиться. Вы смогли избежать проблем и лишней работы в будущем. Часто после еды вы оставляете грязную посуду в стопке, чтобы вымыть позже, и таким образом вы оставляете себе или кому-то другому еще больше работы. Пища засыхает, и ее все труднее отчистить. Вы увеличили уровень сложности работы, которую нужно выполнить. Кроме того, стопка посуды пугает: стопки часто превращаются в горы, потому что никто не хочет их разбирать. Какая разница, одной тарелкой больше или меньше? Но если мыть посуду сразу после еды, будет намного быстрее, это станет частью процесса принятия пищи (не будет отдельно процесса мытья посуды), и не придется возвращаться к этой работе позже – она уже закончена. Будущее чисто и прекрасно. Не оставляйте грязную посуду на работе. Источник Материалы по теме: Как заставить сотрудников создавать корпоративные ценности и следовать им? Пять популярных заблуждений о том, что должен делать руководитель Бирюзовый автопилот: три ошибки самоуправления Поколение Y хочет работать только в модной компании. Так будьте такой! Фото на обложке: ivelin/Depositphotos
