Тренера больше нет? Есть менеджер! Читаем мемуары Карло Анчелотти

«Советский спорт» продолжает полюбившуюся вам рубрику «Чтиво на выходные». О футболе написаны тысячи книг. Критичных или, напротив, сусально-благостных, как любая биографическая литература, но книга Карло Анчелотти (которую мы публикуем с любезного разрешения наших друзей из издательства «ЭКСМО») – совершенно особенное явление на книжном рынке. У каждого талантливого человека из мира футбола есть своё эго. Когда эти многочисленные эго сталкиваются в раздевалке – развитие ситуации может быть каким угодно, и мы с вами очень часто являемся тому свидетелями. Карло Анчелотти, как любой харизматичный и яркий тренер , со своим взглядом на жизнь, на правила поведения, на тренировки, обладает удивительной способностью находить общий язык с самыми разными футболистами. Гибкость, способность как самому адаптироваться к любой среде и к любым обстоятельствам, так и приспосабливать к меняющимся задачам футболистов – вот что отличает это тренера от других, имеющих точно такую же приставку в начале: «топ-». И всё это сочетается с весьма критичным взглядом на некоторые собственные решения. Любая мемуарная литература предполагает сглаживание острых углов. Но мы и начали с того, что это совсем не биографическая книга, хотя о многих фактах биографии великого итальянца мы здесь узнаём что-то новое. Это скорее книга по менеджменту, по искусству управления. Разных бизнес-учебников с советами, как управлять, как поощрять, как наказывать и как много с кем взаимодействовать, написано много. Этого добра ничуть не меньше, чем книг о футболе. Но в этой книге соавторы предприняли усилия очень знаковые – дать дельные бизнес-советы не на отвлечённых примерах и не на примерах из тех областей, которые не видны большинству из нас. Нет – выводам и нотациям предшествуют конкретные истории из мира той игры, что занимает сегодня внимание львиной доли населения планеты. Поэтому это и не воспринимается как учебник. Это – многоголосый жанр, с хором голосов, каждый из которых по-своему приближает нас к пониманию феномена лидерства. Тем более что и сам Карло Анчелотти прибегает в тексте к самым разным определениям, да и само понятие «лидер» у него предстаёт в различных обличьях. Нет в книге и хорошо знакомого нам понятия «тренер». В тексте есть тренировки, тренерские штабы, а вот тренер почти не присутствует. Потому что Карло Анчелотти – менеджер. Он управляет огромным предприятием. Он как главный продюсер в киноиндустрии: это больше, чем просто режиссёр, автор сценария и т.п. Поэтому столь много внимания уделяется способности менеджера делегировать полномочия, а значит – доверять. Футбол основан и на мастерстве, и на бизнес-технологиях, и на доверии. И поэтому Мистер предстаёт в этой книге не столько в лучах софитов, сколько в кабинете, в домашнем кресле, даже в переговорной комнате. Эта книга помогает осмыслить, какой серьёзный шаг вперёд должны сделать те, кто относится к футболу «по старинке». И сделать его можно, полагаясь во многом на тренерский… нет – менеджерский опыт Карло Анчелотти. ********* Если вам не повезло уродиться таким штучным уникумом, как сэр Алекс Фергюсон из «Манчестер Юнайтед», то в большинстве случаев, избрав карьеру лидера, вы будете двигаться по примерно одному и тому же пути, схожему для всех сфер деятельности. Мой период работы в «Реале» чётко это демонстрирует, а кроме того, в нём прослеживаются схожие черты с периодами работы во всех прочих моих клубах. Сначала идёт период ухаживаний, когда клуб выходит на тебя и начинает предпринимать попытки приобрести твои услуги. Потом настаёт медовый месяц, когда все – игроки, члены тренерского штаба, болельщики – дают тебе время на то, чтобы освоиться, но к великому сожалению, он, как и всё в этой жизни, длится недолго. Затем приходит период успеха и стабильности, если тебе удалось его достичь – для топ-клуба успех равнозначен выигрышу трофеев, но в клубах помельче успех измеряется другими показателями. Со временем ты достигаешь плато стабильности, и тогда начинают появляться проблемы: отношения дают трещины. Если посмотреть на «Реал Мадрид», то в моём случае они начались, когда были выполнены главные задачи. И наконец, наступает время разрыва – неизбежный момент, когда обе стороны решают идти разными дорогами. Этот процесс, этот подъём и падение можно назвать дугой лидерства. В «Мадриде» моя дуга получилась очень сжатой, очень укороченной, но это актуально для всех топ-клубов. Дэвид Мойес проработал в «Манчестер Юнайтед» меньше года. У меня также была и куда более длинная лидерская дуга, восемь лет в «Милане», это очень большой срок для работы в таком солидном клубе. Средняя продолжительность работы менеджера в любом из высших дивизионов Англии, Испании или Италии куда меньше этой цифры: сжатая дуга – норма в нашем мире. Следуя по этому пути, проходишь ключевые моменты, в которых лидер может влиять на события и определять свой путь, но эти ключевые точки на дуге мне приходилось преодолевать на протяжении всей моей карьеры в футболе, начиная с самой первой менеджерской работы. Карабкаясь по лестнице Первая работа: «Реджана» Если бы сегодня я был советником президента «Реджаны», то в момент, когда он раздумывал бы о приглашении на пост менеджера команды вышедшего на пенсию игрока, имеющего местные корни, я бы сказал ему: «Зачем он вам нужен? У него нет лицензии и он никогда нигде прежде не тренировал. Может, он и был толковым игроком, но кому не наплевать?» К счастью для меня, сумасшедший мир футбола не работает по таким законам. Будьте уверены: «Реджана» наняла меня на работу, потому что я был знаменитым футболистом и пареньком с местности. Иногда всё решают маленькие детали. Быть может, когда вы будете читать это, вам может показаться, что смысла в этом не было никакого, но «Реджана» стала смыслом для меня и наоборот. Они только что вылетели во второй дивизион и нуждались в громком имени. У меня оно было, и я был готов к вызову. Необязательно к тому, чтобы возглавить именно этот проект, но точно к тому, чтобы стать боссом самому. Сегодня, повидав многое в своей жизни, я знаю: полагать, что достаточно быть игроком, чтобы стать менеджером, большая ошибка, так думать нельзя. Опыт игрока позволяет тебе выстроить отношения с футболистами и понять, что им нужно, но другие аспекты менеджмента необходимо постигать и осваивать. Добрую часть моего первого сезона у руля «Реджаны» я проработал, даже не имея лицензии тренера. Я закончил только два этапа курса и готовился к заключительному этапу, уже работая главным тренером. Я убеждённый сторонник необходимости получить квалификацию прежде, чем начинать карьеру в какой-либо области, но иногда это просто невозможно. Не должно быть никаких дебатов о том, кто лучше – MBA или менеджер. И нет необходимости выбирать – оба хороши. Поскольку у меня не было лицензии, я должен был нанять кого-то, кто смог бы работать моим ассистентом, а также я нуждался в тренере вратарей. Я стал просматривать книгу итальянской ассоциации тренеров в поисках кандидатуры, которая соответствовала бы обоим критериям. Первое имя, которое мне попалось в алфавитном справочнике из тех, кто соответствовал требованиям и жил неподалёку, было имя Джорджо Чиаскини. Я его не знал, но всё равно позвонил ему, и он согласился приехать и поработать со мной. В итоге мы проработали вместе больше 10 лет. Он стал преданным членом моей футбольной семьи с самого начала моей менеджерской карьеры, а преданность, как вам станет ясно по ходу этой книги, очень важна для меня. В начале сезона президент на брифинге поставил задачу выиграть чемпионат, но после семи матчей мы обосновались на самом дне таблицы. Вероятно, то была моя вина: вследствие моей неопытности мне оказалось не так просто вдруг перейти от работы игрока к работе босса. Разумеется, я не был совсем уж зелен. Перед самым завершением моей карьеры игрока в «Милане» мне предложили вариант стать ассистентом АрригоСакки в национальной сборной Италии. Я мог продолжать играть, но предпочёл завершить карьеру, потому что подумал, что опыт работы с Сакки пойдёт мне на пользу. Этот период оказался ключевым для меня и быть может, без тех лет в штабе «адзурри» я бы не справился с работой в «Реджане». Когда я пришёл к Сакки и сказал ему, что хотел бы взяться за работу в «Реджане» и поработать в одиночку, он сказал, что на его взгляд, время пришло и пожелал мне удачи. Однако даже несмотря на то, что я был «номером два» при Сакки, работа главным тренером оказалась чем-то совершенно иным. Проблема в том, что когда ты становишься менеджером, едва завершив карьеру игрока, тебе кажется, что ты всё и обо всём знаешь. В реальности же ты не знаешьничего. Во-первых, тебе нужно справиться с трудной и важной задачей – построить хорошие отношения с игроками, одновременно с этим оставаясь их боссом. Выстроить такие отношения – не невозможная задача, и для меня очень странно осознавать, что многие люди считают, будто менеджер не может иметь крепких, позитивных отношений с игроками, в то же время сохраняя над ними свою власть и авторитет. Однако, что больше всего меня пугало, так это необходимость постоянно оказываться лицом к лицу с игроками и регулярно общаться с ними. Если игроки действительно уважают тебя, ты должен одновременно говорить и за них, и с ними. Они ждут, что ты всё сделаешь идеально, поскольку ты теперь начальник, но для тебя всё это в новинку. Ты не привык быть в этом положении, не привык распоряжаться карьерами других игроков. Понимание и принятие того факта, что я теперь босс, далось мне с большим трудом. Я знал свои собственные недостатки, знал о своих слабостях, и не мог поверить, что другие могут их не замечать. Пожалуй, это самый трудный аспект перехода из статуса сотрудника в статус начальника для большинства из нас. Когда приходило время говорить речь перед лицом команды и тренерского штаба, а это двадцать пять-тридцать человек, было видно, что не все из них внимательно слушают и усваивают информацию. Кто-то мог зевать, другой мог «считать ворон» где-нибудь в углу, а кто-то мог просто невидящими глазами пялиться в окно, иные могли даже заснуть. Поначалу очень трудно управлять вниманием всех игроков одновременно. Когда я начинал командные собрания, все игроки, как правило, меня слушали, но когда я называл состав на игру, начинали появляться проблемы. У тебя в распоряжении 18, может 20 игроков, но как только ты называешь состав из одиннадцати человек, лица остальных, до сей поры такие живые и возбуждённые, вдруг становятся угрюмыми и мрачными. Мне было знакомо это чувство, потому что ещё совсем недавно я был одним из них. Так что в течение какого-то периода в начале своей карьеры я откладывал объявление состава до последнего, до того момента, как покинуть раздевалку перед игрой, чтобы постараться поддерживать в каждом игроке интерес и всех включать в процесс подготовки. Но когда бы ты ни объявлял состав, ты всегда будешь иметь дело с недовольными игроками, которые в него не попали. Другая сложность первой работы в качестве босса банально состоит в том, что ты не знаешь, как готовиться к играм. Футболисты не в состоянии полностью оценить необходимый объём подготовки, который требуется, чтобы успешно управлять командой – я знаю это, поскольку сам не ценил этот труд, будучи игроком. Я читал, что Билл Парселлс, легендарный главный тренер по американскому футболу, считал, что «у каждого есть воля к победе, но только у лучших есть воля к подготовке для победы». Как же он был прав! Из раздевалки всё кажется простым и понятным. Вначале у меня даже не было ответов на простые и фундаментальные вопросы, как, например, такой: «Как ты собираешься проводить тренировку?» Я не знаю, что испытывали другие менеджеры-дебютанты, так что не могу говорить за них, но мой недостаток квалификации в то время означал, что у меня не было необходимых технических знаний, чтобы правильным образом организовать тренировку. У меня, однако, был за плечами опыт работы с Сакки, на который я мог опираться. Поначалу я просто копировал его методы, но со временем начал развивать собственные идеи и цели – и своё собственное тренировочное расписание. Джорджо Чиаскини, мой ассистент, тогда оказал мне колоссальную помощь. Мне пришлось учиться говорить с игроками и за них, чтобы они поверили в меня, потому что нам нужно было начать побеждать. Я собрал футболистов вместе и сказал им: «У меня есть свои убеждения относительно того, как мы должны играть и вести себя. Если вы согласны с ними, мы сможем остаться и продолжить работу вместе. Если не согласны, я не хочу ждать момента, когда владелец клуба отправит меня в отставку. Теперь я пойду. Если мы не вместе, то можем закончить всё здесь и сейчас». Почти все игроки остались со мной. Только двое отказались следовать за мной, но как я уже говорил, всегда будут находиться те, кто недоволен. Постепенно мы стали добиваться лучших результатов и закончили сезон в той части таблицы, которая давала нам возможность сразиться за повышение в классе. На следующий год нам предстояло выступать в Серии А. В период тех неудачных семи игр я думал, что мне не удастся сделать карьеру тренера. Я переживал, думая, что, быть может, это не та профессия, в которой я могу преуспеть. Давление было слишком велико. Большая часть этого давления оказывалась на меня мной же самим, поскольку я находился в самом начале своей карьеры и знал, насколько важна первая работа, если я настроен стать успешным менеджером. Теперь, являясь членом Ассоциации менеджеров Лиги, я прихожу в ужас, читая исследования Ассоциации о средней продолжительности работы менеджеров-дебютантов. Я рад, что не был знаком с этими цифрами, когда работал в «Реджане». Окончание моей лидерской дуги в «Реджане», точка развода с клубом, случилось не в результате моего увольнения, как это было в случае с «Реалом», но по той причине, что мне предложили работу в более серьёзном клубе – «Парме». Скорое завершение движения по дуге может быть предсказано лидером, точно так же, как и организацией, и очень важно сохранять философский настрой, когда дуга подходит к своему концу. Иногда ты уходишь на собственных условиях, иногда нет. Таков футбол, и таков бизнес. Вторая работа: «Парма» «Парма» хотела видеть меня у себя, потому что ФабиоКапелло, подписавший с клубом контракт, отказался прийти в команду – он решил возглавить «Реал Мадрид». Поскольку он отказался от соглашения в конце сезона, у клуба не было много времени на то, чтобы подыскать ему замену. Я хорошо справился с работой в «Реджане», был знаком с генеральным менеджером «Пармы», а кроме того, переход в более крупный клуб должен был стать удачным ходом для меня. Началось новое следование по лидерской дуге. Как и в случае с «Реджаной», в начале сезона команда играла неважно, но в конце его мы смогли добиться успеха. У меня был хороший состав, в котором играли ребята вроде Джиджи Буффона и защитника ЛилианаТюрама, формировавшего дуэт в обороне с ФабиоКаннаваро. Они были совсем молоды. Буффону было 17, Тюраму примерно 21, Каннаваро было 22-23. Плюс у меня был форвард, ЭрнанКреспо, которого я заприметил в аргентинской олимпийской сборной – он стал её лучшим бомбардиром на Олимпиаде, тогда ему был всего 21 год. В то время мы также купили Ривалдо, а после этого Кафу, хотя они и были незамедлительно отданы в аренду в «Депортиво Ла-Корунья» и «Рому» соответственно. «Парма» тогда была маленьким клубом, так что нам приходилось отпускать игроков. Может быть, Капелло и был прав, приняв тогда своё решение. У «Пармы» были интересные взаимоотношения с бразильским клубом «Палмейрас», которое приносило клубу немало пользы. Такие проблемы, как владение правами на игроков третьими лицами в то время не считались значительными, а потому многие крупные европейские клубы имели «отношения» и «договорённости» со своими латиноамериканскими партнёрами, а там всё можно было утрясти и обо всём договориться. Я отработал два сезона в «Парме», пробившись с клубом в Лигу чемпионов и Кубок УЕФА, прежде чем впервые прошёл через опыт увольнения – меня отправили в отставку вследствие череды провальных результатов. Недолго пофлиртовав с турецким клубом «Фенербахче» – тут был случай, когда ты уже приближаешься к заходу на дугу лидерства, но так и не начинаешь его – я поймал удачу за хвост. Я сидел без работы 6 месяцев, и стамбульская команда уже вовсю обхаживала меня, но вдруг появился «Ювентус» и сильно облегчил мне принятие решения. Сотрудник компании: «Ювентус» Период заигрываний с «Ювентусом» стал для меня новым опытом. Я собирался отправляться в Турцию, чтобы обсудить условия контракта с «Фенербахче», когда мне позвонил Лучано Моджи, генеральный директор «Ювентуса». Он попросил меня ничего никому не обещать до встречи с ним, так что я отправился повидать его в доме Антонио Джираудо, технического директора клуба. Когда я прибыл, обнаружилось, что меня ждут Джираудо, Моджи и Роберто Беттега, легендарный в прошлом бомбардир «Ювентуса». «Мы хотим, чтобы ты стал следующим менеджером «Юве»». Они знали, что мой контракт с «Пармой» ещё не истёк – технически я был отстранён, с сохранением зарплаты – а потому согласились прождать один сезон, а затем назначить меня менеджером на сезон-1999/2000. Несколько часов спустя я подписал предварительное соглашение. Как это часто случается, руководивший тогда клубом тренер, Марчелло Липпи, покинул «Юве» раньше срока истечения контракта. Он не справлялся с работой, и был уволен в январе месяце, так что в феврале 1999-го я пришёл в «Ювентус», оставив клуб разрешать контрактные детали с моим предшественником. Работа в «Ювентусе» оказалась трудной для меня, потому что после работы в таком клубе, как «Парма», где была настоящая семья, «Ювентус» оказался чем-то похожим на работу в компании. «Ювентус» был отличной компанией, великолепной организацией, но для меня поход на тренировочное поле клуба стал сродни походу на завод. Там работал ряд впечатляющих профессионалов – владельцем был ДжанниАньелли, в руководстве работал Лучано Моджи, плюс финансовый директор – но это была не семья наподобие той, что была в «Реджане» или «Парме» или, как для меня окажется позднее, в «Милане». Добившись некоторых успехов в «Реджане» и «Парме», я хотел выйти на новый уровень, и к тому моменту уже с большой уверенностью шёл работать в «Ювентус», клуб с большими традициями и богатой историей. Помимо произошедшего культурного сдвига – перехода от работы в семейной атмосфере к работе в среде компании – была и другая причина, по которой работа в «Юве» оказалась сложной для меня: болельщики клуба ненавидели меня. Почему? Потому что в прошлом я был игроком «Ромы» и «Милана». Когда я работал в «Парме», мы сражались с «Ювентусом» за титул, так что они просто на дух меня не переносили. Большую часть времени работы я встречал их за пределами тренировочной базы, где они караулили меня, чтобы подразнить. Это правда – в Италии такое случается. Завоевать сердца фанатов было очень сложной задачей. Я оставался в «Ювентусе» больше двух лет, пока меня не уволили и оттуда, и следующие четыре месяца я опять просидел без работы. Лидерская дуга в «Ювентусе» была пройдена ещё до того, как я был готов на неё ступить. По правде говоря, мне, наверное, даже не стоило браться за эту работу, но этот опыт показал мне, каково это – работать в большом клубе, управлять которым и было моей целью. Возвращение домой: «Милан» Долгое время казалось, что теперь я вернусь в «Парму», к относительному спокойствию своего родного региона. Однако это решение, которое могло стать шагом назад в моей карьере, было отменено в последнюю минуту звонком из клуба, в котором я прожил наилучшие моменты своей карьеры игрока – из «Милана». «Милан» только что проиграл «Торино» 0:1, и, как выяснилось, моя кандидатура была на уме у генерального директора «Милана» Адриано Галлиани. Несколькими днями ранее он говорил со мной на другие темы, и во время нашего с ним разговора я проговорился, что собираюсь вновь подписать контракт с «Пармой». После игры с «Торино» Галлиани переговорил с Сильвио Берлускони, владельцем клуба, и они решились на смену тренера, сразу же сконцентрировав своё внимание на мне как на желаемом кандидате на замену, очевидно надеясь, что я ещё не подписал соглашение с «Пармой». Этот конкретный период ухаживаний оказался совсем недолгим. Галлиани быстро набрал мой номер, и я сказал ему, что завтра собираюсь подписывать контракт с «Пармой». Был понедельник, когда я уже собирался подписывать контракт с официальными лицами «Пармы», и тут мне позвонил Галлиани. Я уже обо всём условился с «Пармой», а тремя днями ранее пожал руку клубному президенту КалистоТанци. - Ты подписал контракт с «Пармой»? - спросил Галлиани. - Нет, ещё нет, но я еду туда сейчас, - сказал я. - Я еду к тебе домой, - сказал Галлиани. - Зачем? - Я поговорил с Берлускони, и мы договорились, что ты придёшь сюда, в «Милан». Мы готовы и ждём тебя. И я выключил свой телефон. Естественно, как только я подписал контракт с «Миланом», я включил телефон снова. Мне нужно было позвонить Танци в «Парму». Я сказал ему: «Простите, но «Милан» - моя семья. Я играл там, и мне очень жаль, что так вышло – надеюсь, вы поймёте». И он сказал: «Я всё понимаю». Даже теперь, 15 лет спустя, я не уверен, что Танци это говорил всерьёз. Он и правда был большим боссом: он был основателем и главным акционером корпорации Parmalat, которая почти что единолично владела футбольным клубом «Парма», а впоследствии его обвиняли в одном из крупнейших банкротств Европы, после чего он получил тюремный срок. Я должен был действовать прагматично. У преданности и честности есть свои границы. Насколько «Парма» была бы преданна мне, если бы сезон вдруг начался неудачно? А «Милан» был моей семьёй, и именно семье надо быть преданным в первую очередь. Я прибыл в Милан в ноябре 2001-го и моментально почувствовал, что я дома. Команда, впрочем, была совсем другим делом, там всё было не так гладко. Возвращение домой не всегда легко даётся, и первые шесть месяцев выдались тяжёлыми. На трансферном рынке нам удалось заполучить КларенсаЗеедорфа и АлессандроНесту, выдающихся игроков. Несте было 27, он был на пике и стоил нам огромных денег. Изначально генеральный директор никак не мог убедить Берлускони заплатить такую сумму за игрока, поскольку компания Берлускони испытывала финансовые трудности. Он не хотел рисковать, попадая под огонь общественного мнения и представая перед людьми транжирой – тем более он не хотел платить за такого игрока, как Неста, всего лишь защитника. Неста должен был обойтись клубу в 30 миллионов евро, но даже эту цену я должен был убедить Берлускони заплатить за него, потому что он был жизненно необходим команде. Ограничения, с которыми вынуждены считаться управляющие организацией, не всегда очевидны общественности, и хотя менеджеры постоянно работают под взором публики, этот взор не всегда может проникать в самую суть причин, побудивших их к конкретным действиям. Я считал Несту настолько необходимым команде игроком, что решил попытаться убедить Берлускони самостоятельно. Он был тогда в Дании, и я сказал ему: «Президент, все хотят выиграть Лигу чемпионов, но если вы не купите Несту, мы её не выиграем точно. Дайте мне Несту, и я дам вам победу в Лиге чемпионов». В конечном счёте сделка оказалась великолепным решением для нас обоих. Он купил Несту, а я дал ему Лигу чемпионов. Позднее мы выиграли ещё одну Лигу чемпионов и ещё раз вышли в финал, полуфинал, четвертьфинал – для клуба это был фантастический период. Моя лидерская дуга в «Милане» вышла самой длинной на данный момент развития моей карьеры – восемь лет – а длительность пребывания на посту дала мне возможность со временем изменять игроков, постепенно трансформируя команду в соответствии с моим собственным видением. Самые радикальные перемены потребовались в начале – это было необходимостью, поскольку состав был недостаточно хорош для больших побед. В мой первый сезон мы закончили чемпионат лишь четвёртыми, ухватив последнюю путёвку в Лигу чемпионов, что означало проход через квалификационный раунд в начале следующего сезона. Однако с учётом того, что я пришёл в клуб только в ноябре и не провёл полноценную предсезонку и не отработал сезон от начала, четвёртое место в чемпионате было хорошим результатом. На следующий год прибыли Зеедорф и Неста, а также другие игроки, и Ривалдо в их числе. У нас уже был в составе Руй Кошта, и эти четыре игрока стали для меня ключевыми, потому как я знал о желании президента несколько изменить стиль команды после Капелло и его последователей. Команды Капелло были очень хорошо организованны, но вероятно, они не выдавали игру того стиля, что хотел видеть президент. Это был не последний раз, когда передо мной ставили задачу изменить стиль команды, чтобы сделать его более подходящим для владельцев и для болельщиков. С приходом всех этих новичков в команду, мы столкнулись с другой трудностью, которая заключалась в том, как сделать так, чтобы все эти невероятные мастера оставались довольны своим положением в клубе. Не все могли играть в каждом матче, но талантливые игроки хотят именно этого, играть постоянно. В полузащите нам со временем пришлось как-то умещать Кака, ДженнароГаттузо, Руя Кошту, АндреаПирло, Зеедорфа и Ривалдо, а впереди у нас были Креспо, Андрей Шевченко, Йон Даль Томассон и ФилиппоИндзаги. Задачей, стоявшей перед нами, было сделать так, чтобы все они были довольны своей ролью в команде, но при этом не забывать и о развитии самой команды. Атмосфера в «Милане» была хорошей, что чрезвычайно важно, и футболисты знали, что они – члены фантастической команды, играющей за великий клуб, так что им было проще принять тот факт, что они не будут играть в каждом матче. Разумеется, у нас были трудности, но с каждой из них мы разбирались индивидуально. В начале моего первого полноценного сезона нам предстояла игра в Лиге чемпионов, и Ривалдо, который не провёл с командой полноценную предсезонку и не прошёл подготовку к матчу, оказался на скамейке запасных. Я пытался объяснить ему, что он выйдет на поле через три дня, но он сказал: - Ривалдо никогда не сидел на скамейке. Я сказал ему: - Хорошо, всё когда-то бывает в первый раз, и теперь пришло время твоего первого раза. - Нет, нет, - повторял он мне. - Ривалдо не сядет на скамейку. Я сказал: - Ривалдо, тебе придётся сесть на скамейку. Тогда он просто встал и поехал домой. По-настоящему особенным игрокам трудно бывает понять, почему они не могут выйти на поле, даже если они здоровы и готовы играть лишь на 80%. Они добиваются величия потому, что хотят играть в каждом матче, неважно, травмированы они или здоровы. Эта черта характера присуща чемпионам. Клуб поговорил с Ривалдо, пообщался с его агентом, и он вернулся, отсидев на скамейке игру против «Модены», незначительный матч. Только после этого с ним снова заговорил я. Я сказал: «Слушай, это делается для тебя, не для нас. Тебе не нужно переживать, потому что такое может произойти сегодня с тобой, а может случиться в следующей игре с любым другим игроком. У нас много матчей, и ротация позволит тебе быть свежее, когда настанет время сыграть в следующей игре». До этого периода «Милан» не мог похвастать большими успехами, но клуб уже стоял на их пороге. Мы строили команду, двигавшуюся к этой цели. Мы выиграли Лигу чемпионов в 2003-м, и этот успех закрепил веру среди игроков в то, что они выступают за великий клуб. Они поняли, что иногда будут играть, а иногда нет. Стало легче управлять большими звёздами, потому что все наши игроки были большими звёздами. Другим вызовом в таком большом клубе, как «Милан», было управление конкуренцией среди игроков. В начале КристианАббьяти был вратарём номером один, а Дида – его сменщиком. Так что Дида вынужден был ждать шанса. К счастью для него – и несчастью для его конкурента – Аббьяти сломал ребро и выбыл из строя на время. Дида занял его место в его отсутствие, так что когда Аббьяти вернулся после травмы, я вынужден был сказать ему, что теперь Дида – наш первый номер, и он продолжит им быть, поскольку отлично справлялся со своей работой. Он хорошо принял этот факт и продолжил быть резервным вратарём, пока со временем его не ушли из команды. Так всё происходит в больших клубах. Нужно ждать своего шанса, а потом не упускать его. И когда ты ловишь свой шанс, ты должен помнить о том, что на твоё место будут претенденты. В больших клубах нет места самоуспокоенности, и очень важно, чтобы игроки помнили о том, что если они хорошо проявят себя, получив шанс, они будут иметь возможность играть за команду и дальше; Аббьяти хорошо знал это и отнёсся к ситуации, как настоящий профессионал. В «Милане» мы здорово проводили время, выиграли две Лиги чемпионов и скудетто – чемпионский титул в Серии А – а кроме того, я был дома в окружении своей футбольной семьи, но со временем наши отношения охладели, и обе стороны стали немного уставать друг от друга. Восемь лет – долгий срок, и Берлускони вновь захотел что-то поменять. Я хотел того же. Я хотел попробовать поработать за пределами страны. Прежде я уже договаривался о контракте с «Реалом», всё было оговорено, но я сказал испанскому клубу: «Я покину «Милан» только если клуб захочет, чтобы я ушёл. Я готов прибыть в Мадрид, но только если «Милан» меня отпустит». В контракте даже был пункт, гласивший: «Этот контракт вступит в силу только в случае согласии клуба «Милан»». Когда я сказал Галлиани о представившейся мне возможности, он сказал: «Нет, нет, нет, оставайся. Ты должен остаться». Так что тогда я остался. Галлиани продемонстрировал большую веру в меня, точно так же, как и «Мадрид», когда они убеждали меня. Ничто не может быть так важно, как ощущение того, что тебя любят и ценят. На следующий год интерес проявлял уже «Челси», и с ними у меня состоялся тот же разговор: «Я поговорю с «Миланом», и если «Милан» захочет, чтобы я остался, я останусь». Когда в этот раз я говорил с Галлиани, он был честен и сказал: «Это может быть неплохой идеей». Время пришло. Успех на экспорт: Парень «Челси» «Челси» изначально начал «ухаживать» за мной с двух встреч в мае 2008-го, случились они в Женеве и в Париже. Менеджерская должность в клубе вскоре должна была освободиться, поскольку сменщика ЖозеМоуриньо, Авраама Гранта, вскоре и самого должны были сменить кем-то новым. Необходимость сохранять переговоры в тайне привела к тому, что ухаживания «Челси» вскоре приняли слегка комичный оборот, не в последнюю очередь потому, что факт встречи между такими людьми, как Роман Абрамович и я, было трудно держать в секрете, и почти сразу, в течение пары часов, прошедших с нашей с ним парижской встречи, всякую надежду на сохранение тайны разрушил Адриано Галлиани, позвонивший с вопросом о том, как всё прошло. Тогда я не получил этой работы, потому что владелец клуба предпочёл мне кандидатуру Луиса ФелипеСколари, предположительно по причине моего плохого английского. Сколари оказался не слишком эффективным вариантом для «Челси», и в начале 2009-го клуб отправил его в отставку. ГуусХиддинк был приглашён на роль кризисного менеджера до конца сезона, и внезапно я вновь оказался в списках претендентов. Вновь повторился весь процесс прохождения собеседования, продолжились наши «тайные» встречи с Абрамовичем и его приближёнными. В феврале 2009-го руководитель футбольных операций «Челси», Майк Форд, в течение шести недель проводил серию встреч со мной и моим ассистентом, Бруно Демичелисом. Для меня было необычно то, что на этих встречах мы обсуждали такие ключевые вопросы, как видение будущего «Челси», действующая модель клубного управления, важнейшие стратегические цели клуба, использование разного рода данных, моделирование выступлений, управление звёздами клуба и условия, которые, на мой взгляд, требовались для достижения успеха с «Челси». Майк с большими подробностями опрашивал меня по всем этим и многим другим вопросам. Этот период ухаживаний со стороны клуба был очень интенсивным и непохожим ни на один другой ни с одним другим клубом. В марте я дал согласие возглавить команду, приступить к работе предстояло в июне, а после того как я поставил свою подпись под контрактом, Майк очень здорово мне помог понять организационную структуру клуба, отличительные черты работы в премьер-лиге, рассказал о селекционной политике «Челси» и озвучил ожидания владельца – хотя они и так были мне абсолютно ясны и понятны. Нас с Бруно привезли в Голландию, где мы должны были в течение недели проходить курс интенсивного изучения английского языка: занятия начинались с 8 утра и заканчивались в 8 вечера. Если в предыдущий раз незнание языка стало для меня препятствием, то в этот раз я решил, что с таким препятствием уже не столкнусь; мне нравится, когда меня считают хорошим студентом, поэтому за язык я взялся основательно. Вскоре после того, как я приступил к исполнению своих обязанностей, я провёл свою первую пресс-конференцию в «Челси», и говорил на английском перед лицом более чем двух сотен журналистов. Разумеется, я нервничал, но остался доволен собой. В раздевалке «Челси» было очень много персонажей с крепким характером, и я убеждён, что мои собственные карьерные успехи помогли мне в начале работы с этими игроками. Когда приходишь в клуб с двумя победами в Лиге чемпионов за плечами, ты, как правило, внушаешь игрокам большое уважение к себе – но это только поначалу. Этот медовый месяц в отношениях с футболистами всегда длится недолго, потому что незамедлительно после его окончания они смотрят на тебя с вопросом: «Что этот дядя может мне дать?» Я не стал менять стиль тренировочных занятий. Игроки чувствовали, что им комфортно работать так, а значит, было правильно сохранить привычный им порядок вещей. Однако мы изменили стиль игры, и это по-своему помогло футболистам, потому что им пришлось концентрировать внимание на изучении нового, а это всегда мотивирует показывать себя с наилучшей стороны. Разумеется, как это случилось впоследствии и в «Реале», мы вынуждены были изменять то, как мы играем, потому что владелец ожидал от команды иного подхода к стилю. На одной из первых наших встреч с Абрамовичем, он сказал мне: «Я хочу найти менеджера, который привьёт моей команде собственную идентичность. Когда я вижу «Барселону» или «Манчестер Юнайтед», я вижу у этих команд свою идентичность – когда я смотрю матчи «Челси», я не могу разглядеть никакой идентичности». Так что мы изменили стиль игры – стали больше играть во владение и контроль. А есть ли способ контролировать мяч и владеть им лучше, чем с таким игроком, как АндреаПирло в составе? Мы пытались подписать его, но осуществить трансфер оказалось нереально, так что вначале я ставил на его позицию Майкла Эссьена, который хорошо адаптировался там и стал одним из лучших на этой позиции. Начало моей работы в «Челси» выдалось славным. Я возглавил команду перед началом предсезонного турне по Соединённым Штатам, в рамках которого мы выиграли все матчи. Мои идеи, мысли и подход к игре, как казалось, были восприняты игроками очень хорошо. Мы начали регулярный сезон очень удачно, выиграв 14 из первых 16 матчей во всех турнирах. Однако даже в те моменты появлялись сигналы, свидетельствующие о том, что отношения с владельцем клуба могут быть полны трудностей. По ходу той впечатляющей серии побед мы проиграли «Уигану» 1:3. На мой взгляд, это было обычное недоразумение, такое иногда случается в футболе, но на следующее утро Абрамович явился на тренировочную базу с требованием объяснить случившееся. Я пытался слушать его и не отвечать слишком импульсивно, но вероятно, мне следовало лучше подготовиться к его приходу и дать ему заготовленные ответы. Я должен был распознать в его тогдашнем приходе первый красный флажок, показанный мне. Для меня такого рода взаимоотношения с владельцем были чем-то новым – даже Берлускони не был столь требователен. С наступлением декабря мы уже боролись за чемпионство в премьер-лиге, идя первыми-вторыми, а кроме того, выиграли свою группу в Лиге чемпионов. В первой стадии плей-офф нам выпал «Интер» и – разумеется, ЖозеМоуриньо. Давление и ожидания от этого матча были колоссальными, хотя до матчей оставалось ещё целых два месяца. 2010-й мы начали с очень мощных выступлений в Кубке Англии, но в феврале меня поразило двумя ударами молнии, которые серьёзно сказались на моих отношениях с Абрамовичем. Сначала нас разбил дома «Манчестер Сити» (2:4), что было скверно, поскольку соперник нас переборол на поле и перехитрил тактически. На следующий день он назначил встречу на 9 утра, чтобы добиться объяснений, почему такое произошло. Абрамович всегда недоволен этими «неожиданными» поражениями – поражениями, которые, как он считает, с «Челси» случаться не должны. Вторым, куда худшим, ударом грома стало выездное поражение от «Интера» в первом матче нашего с ними противостояния в Лиге чемпионов. Когда мы проиграли «Интеру» и ответный матч дома (0:1), меня впервые за время работы в «Челси» атаковали СМИ. Медовый месяц давно уже был в прошлом. На следующий день Абрамович выступил перед группой игроков, требуя от них ответов. Этот эпизод стал для меня ещё одним уроком, научившим правильно себя вести с президентами такого типа; и вновь я выбрал не отвечать агрессией на агрессию, ибо это было не в моём стиле. Мне нравится проходить трудные периоды, думая хладнокровно и последовательно анализируя проблемы и их причины. Когда «Интер» Моуриньо выиграл турнир в том сезоне – достичь этой цели в «Челси» он не смог – для меня это был плохой знак. Вероятно, то было началом конца для меня, вторым красным флагом, уже куда большего размера. Мы выбыли из Лиги чемпионов, но я поставил перед игроками новую цель – выиграть золотой дубль, победив в премьер-лиге и Кубке Англии одновременно впервые в истории «Челси». Я поставил в раздевалке флипчарт, на котором обозначил наш путь к новому достижению, рассказал игрокам, что в XXвеке только четырём командам доводилось делать дубль, а в XXIвеке такая команда была только одна, «Арсенал», который выиграл дубль в 2002-м, восемью годами ранее. Победа в двух турнирах стала нашей новой целью. Вот здесь крепкие отношения с игроками и дали о себе знать. Футболисты знали, что владелец наседает на меня и чувствовали, что подвели меня. Они начали играть за меня; они почувствовали, что обязаны мне и блестяще ответили на трудности. В итоге мы одержали множество побед, многие из них с большой разницей в счёте – мы забивали много голов – и в конце концов, в последнем туре чемпионата разгромили «Уиган» 8:0 и взяли чемпионский титул. Неделю спустя мы выиграли финал Кубка Англии у «Портсмута», оформив золотой дубль. К моему удивлению после финального матча мне не было предложено продлить мой трёхлетний контракт. По правде говоря, такой вариант даже не обсуждался. Всё это говорило о том, что мне вывесили очередной красный флаг. Впереди были новые тревожные звоночки. Летом клуб не совершил никаких крупных приобретений, а нескольким возрастным игрокам, таким, как Михаэль Баллак, не предложили заключить новые контракты. Меня попросили повысить до первой команды пятерых выпускников клубной академии, введя их в состав из 25 человек, и я выполнил просьбу. Первую игру нового сезона мы выиграли со счётом 6:0, но меня всё равно вызвали «на порку», как говорят в Англии, в дом Абрамовича, чтобы покритиковать игру команды. Ещё один красный флаг – а сыграна была всего одна игра в сезоне. Мы продолжили мощно выступать в начале и шли первыми в таблице до тех пор, пока не наступила ноябрьская полоса неудач. Мы проиграли «Ливерпулю» 0:2, а несколькими днями позже был уволен мой ассистент РэйУилкинс. Ещё один урок для меня. Я мог сражаться с большим упорством, но уже знал, что всё предрешено. Майкл Эменало, глава скаутского отдела клуба, изучающий соперников, был назначен моим помощником, а я был вынужден представлять его команде. Игроки, англичане в особенности, были недовольны таким поворотом событий. Я был удивлён, когда клуб решил избавиться от Уилкинса. Со мной его увольнение не обсуждалось. В мой первый год в клубе Рэй, разумеется, был важен по той причине, что знал язык – он говорил по-итальянски – и был примером для подражания для других игроков. Во второй сезон я мог бы справиться без него – хотя определённо и не хотел его ухода. Клуб принял решение – Рэй уже был уволен. Когда Абрамович решил сделать Эменало помощником тренера – моим ассистентом – я сказал клубу, что не нуждаюсь в новом помощнике. У меня уже были Пол Клемент и Бруно Демичелис, и втроём мы отлично со всем справлялись. С Эменало у меня не было никаких личных проблем, но он некомфортно чувствовал себя в своей новой роли. Он не привык к роли помощника менеджера – он был компетентным скаутом – но клуб все равно назначил его на эту должность. Ему явно некомфортно было находиться рядом с игроками, потому что они знали его по работе на другой должности, а не в этой новой роли. В январе клуб провернул два громких трансфера, купив Фернандо Торреса у «Ливерпуля» и Давида Луиса у «Бенфики», что подняло командный дух, но совсем ненадолго. К сожалению, Торрес не блистал после череды травм в «Ливерпуле». В апреле мы играли против «Манчестер Юнайтед» в четвертьфинале Лиги чемпионов с тем ощущением, что должны победить, чтобы спасти свой сезон. В ночь перед ответным матчем Абрамович выступил перед игроками, сказав, что они должны побеждать, иначе летом команду будут ждать большие перемены. Мне лично он сказал, что если мы проиграем, я могу не возвращаться к работе в команде. Я не был уверен, всерьёз ли он это говорит или нет. Мы проиграли, а я вернулся на работу, хотя и чувствовал себя осуждённым, идущим на смертную казнь. И вновь предположу, что мог вступить в конфликт с владельцем, но мне это казалось лишённым всякого смысла. В последнем матче сезона мы проиграли 0:1 «Эвертону». Мне сказали, что генеральный директор уже покидал на своей машине стадион, когда ему позвонили и сказали: «Развернись и поезжай назад сказать Карло, что он уволен». Думаю, что логика этого решения состояла в том, что не было никакого смысла чего-то ждать и объявлять мне об увольнении позже. По крайней мере так я смог нормально попрощаться с игроками и сотрудниками клуба перед началом межсезонья. В тот вечер, когда команда вернулась в Лондон, игроки-ветераны – ДидьеДрогба, Джон Терри, Фрэнк Лэмпард и другие – повели меня в ресторан на ужин за парой бокалов. Такого в моей карьере прежде не случалось. Думаю, что игрокам я понравился. Период моей работы в «Челси» развивался по аналогичной дуге. Мы добились невероятного достижения, сделав в первый сезон дубль из побед в чемпионате и Кубке, играя в стиле, которого требовал от нас владелец, но за этим последовал неизбежный пробел, охлаждение в отношениях с владельцем и моё, пожалуй, весьма жёсткое увольнение. Однако временные рамки, в которые всё это уложилось, стали чем-то новым для меня после длительного периода работы в «Милане». В первый сезон результаты и стиль игры, казалось, устраивают владельца, однако теперь, оглядываясь назад в прошлое, я понимаю, что эти красные флаги, о которых я упоминал выше, были предупреждениями, которые я не заметил. Во второй сезон я увидел приближение конца за многие месяцы до его наступления, так же, как это случилось потом в «Мадриде». Стали ходить слухи, что я отдаю больше предпочтений английским игрокам, нежели всем остальным – что английские игроки ходят у меня в любимчиках. Это было неправдой. У меня были фантастические отношения с английскими игроками, потому что они относились к делу с большим профессионализмом и были «заводилами» в команде. Мне было всё равно, что происходило за пределами поля, потому что в тот период, когда вещи стали принимать серьёзный оборот, английские игроки по-настоящему здорово проявили себя на поле. Отношения с владельцем же были не такими гладкими. Чтобы отношения разрушились, нужно, чтобы друг на друга наложились разные мелкие детали. Ими стали увольнение РэяУилкинса и приглашение на его место другого человека, а кроме того, Абрамович тоже стал говорить, что я предпочтительно отношусь к некоторым игрокам команды; быть может, он повёлся на слухи о моём мнимом фаворитизме. Я сказал ему, что это ложь – и сделал это очень чётко. Очень важно, чтобы президенты и тренеры были открыты друг другу. Вероятно, фаворитизм стал для Абрамовича лишь поводом. Полагаю, что главная причина уволить меня состояла в том, что по его мнению, моя манера управлять составом была неправильной. Он считал, что я слишком добр по отношению к игрокам и со временем всё сильнее укреплялся во мнении, что по этой причине в группе творилось что-то неладное. Он пытался убедить меня – в противоположность моему собственному опыту – что в отношениях с игроками нужно быть жёстче и строже. Я слышал подобное и раньше, слышал и потом, но он ошибался – все, кто так говорил, ошибались. Я не стал изменять себе. Меня нанимают потому, что знают о моей способности утихомирить ситуацию в клубе за счёт построения крепких отношений с игроками, что я могу отнести к одной из сильных своих сторон. На более поздней стадии отношений такой подход перестаёт их устраивать, и отношения с владельцами – подчеркну, с владельцами, а не с игроками – начинают ухудшаться. Меня нанимают, чтобы я спокойно и по-доброму работал с игроками, а затем, при появлении первых же признаков проблем, такой подход вдруг сам становится проблемой. Я знаю, что если я побеждаю и добиваюсь успехов, это происходит потому, что я спокоен и хладнокровен; и точно так же, если я проигрываю, то это потому, что я спокоен. Как же это возможно? Парадокс, но он и стал для меня ловушкой в «Челси». Быть может, причина в естественном для всех, в общем-то, менеджеров цикле работы, в том, что качества, из-за которых их нанимают в первую очередь, в конечном счёте становятся причиной их увольнения. А может эта причина актуальна только для дуги Анчелотти. Я знаю, что не смогу изменить свой характер, так что, наверное, и дугу мне тоже изменить не удастся. Всё, что я могу сказать с большой уверенностью, это то, что покидал «Стэмфорд Бридж» я с большим разочарованием. Парижский проект «Пари Сен-Жермен» был приобретён компанией QatarSportsInvestments, находящейся под управлением Нассера Аль-Хелаифи, и новые владельцы стали искать тренера с громким именем, чтобы вывести команду на новые высоты, в частности, в Лиге чемпионов. Поскольку я побеждал в Лиге чемпионов, моё имя в таких случаях всегда будет в списке претендентов, но решение предложить мне пост главного тренера во Франции было воспринято с некоторым непониманием, поскольку «ПСЖ» на тот момент и так уже прочно обосновался на первом месте в Лиге 1. «Пари Сен-Жермен» не допрашивал меня так, как это делал Майк Форд в «Челси», меня не расспрашивали о моём тренерском стиле, философии и нуждах при выборе персонала. Вероятно, это произошло потому, что генеральным директором клуба был мой друг из «Милана» Леонардо. «ПСЖ» должен был стать новым вызовом для меня. Их видение предполагало превращение клуба в одну из лучших команд Европы в течение двух-трёх лет, и моей задачей было управлять проектом и добиться достижения этой поставленной цели. Я пришёл в клуб в декабре 2011-го, посреди сезона. Когда ты принимаешь команду посреди сезона, установить крепкие отношения с уже работающим в клубе персоналом трудно, потому что у тебя нет времени разработать совместный стиль работы с ними до того, как начнутся матчи регулярного сезона. Для построения отношений чрезвычайно важно провести полноценную предсезонную подготовку с игроками и членами тренерского штаба. Верный выбор времени здесь – ключевой момент. Какова текущая ситуация? В чём состоят наши ограничения? Не лучше ли избегать прихода в клуб посреди сезона, в середине бюджетного цикла? Не напрашивался ли я на неприятности? Очень быстро я осознал, что хорошей организации в «ПСЖ» не было, так что мне пришлось приводить с собой людей. Я вернулся к своей предыдущей рабочей схеме. Я пригласил Пола Клемента на должность своего ассистента, взяв также нового тренера по физподготовке, аналитиков и спортивных учёных. В «Челси» у меня уже была группа способных экспертов, отвечавших за самые важные аспекты подготовки, но «ПСЖ» в этом плане стал для меня новым вызовом, поскольку мне пришлось собирать там свою собственную команду профессионалов в группу поддержки. Но в организации нуждался не только персонал клуба. Клуб очень сильно отличался от «Милана» и «Челси», где всё уже было отлажено и все знали, как идёт рабочий процесс. «ПСЖ» был больше похож на клубы, в которых я работал в начале своей карьеры, нежели на команду с амбициями стать мировым суперклубом. Как-то мы отправились на выезд, и в четверг администратор команды спросил у нас, что мы хотим поесть вечером субботы: «Приготовить вам лосось или курицу?» Что? Вы спрашиваете об этом у меня в четверг – почему расписание ещё не утверждено? У клуба даже своей столовой не было. Игроки приезжали на тренировочную базу за тридцать минут до начала тренировки и покидали её сразу же по окончании занятия. Мне нужно было рассказать об условиях и организации, которые помогут команде взрастить в себе менталитет победителей, которым обладают все великие клубы. Игрокам нужно было понять, как это было уже в «Милане», что они – часть великого клуба, но начинать этот процесс я должен был медленно-медленно, мягко-мягко. Я поговорил с игроками о том, чем мы будем заниматься и постепенно, день за днём, мы стали развивать и улучшать существующую в клубе культуру. На тренировочной базе мы организовали небольшой ресторанчик, чтобы игроки могли завтракать там по приезду на тренировку и обедать после её окончания, чтобы у них было время пообщаться и выстроить командный дух. Мы ни к чему их не принуждали. Просто организовали процесс для игроков и сделали так, чтобы им было приятно оставаться в клубе, чтобы они хотели остаться. Несмотря на то, что мы лидировали в чемпионате, когда я пришёл в клуб, закончили мы сезон на втором месте, в такой ситуации тренера обычно отправляют в отставку. Меня не отправили, и я почувствовал, что эта ситуация меня сильно приободрила. Совет директоров клуба был сфокусирован на проекте, и казалось, что они понимают, что выполнение задачи может потребовать времени. Нужно покупать игроков летом, строить команду, а на следующий год побеждать в чемпионате, дойдя, быть может, до четвертьфинала Лиги чемпионов. Для меня было очень важно улучшить команду через год и продолжать улучшать её год за годом, и позитивным сигналом в этом плане было то, что мне дали время на это. Мы начали приводить в команду игроков с правильным менталитетом. Тем летом мы подписали ЗлатанаИбрагимовича и ТьягоСилву, оба были топ-игроками и большими профессионалами. Они стали примером для остальных. Иногда лидерами команды должны стать игроки, а не менеджер, и Силва с Ибрагимовичем незамедлительно стали такими лидерами в раздевалке. Именно поэтому я хотел видеть их в команде. С Ибрагимовичем я поговорил отдельно и объяснил ему ситуацию в клубе, рассказав ему, насколько он может быть важен в раздевалке команды. «Ты можешь стать хорошим примером для остальных, - сказал я. - У тебя есть опыт, талант, харизма; у тебя есть характер и в этом плане ты можешь быть фантастически полезен». Быть может, он не большой дипломат, но он победитель по натуре. Самые большие трудности с ним случались у меня на тренировочном поле. Даже на тренировках он не хотел проигрывать, никогда. Он всегда сражается, всегда выкладывается на 100%. Он может идти только одной дорогой – напрямик. Если ему что-то не нравится, он скажет тебе об этом. С молодыми игроками он порой мог быть слишком суров, так что мне пришлось сказать ему о том, что он должен больше заботиться о них, потому что был для них эталоном. Я объяснил ему, что тут требуется больше мягкости, поскольку такое строгое общение с молодыми не всегда эффективно. Мягкость – не самая характерная черта Ибры. Как-то раз на тренировке Ибра решил, что один из молодых игроков недостаточно выкладывается на занятии. В конце тренировки Ибра подозвал того парня и сказал: «Сейчас же поезжай домой и запиши в своём дневнике, что сегодня ты тренировался со Златаном, потому что сегодня может быть последний раз, когда тебе довелось это сделать». Он никогда не боялся говорить правду в лицо кому-либо, даже мне. Как-то раз мы обсуждали ЭрнанаКреспо, который, на мой взгляд, был выдающимся бомбардиром. Когда я спросил у Ибры, что он думает на этот счёт, он ответил: «Да, он бомбардир, но он не может решать матчи. Есть только три игрока, которые решают матчи: Ибрагимович, Месси и Роналду». Такова его уверенность в себе, и он прав, что думает о себе так. Ибра – один из немногих нападающих, быть может, даже единственный, который так же счастлив, когда отдаёт голевую передачу, как и когда забивает сам. Он – один из наименее эгоистичных игроков, которых я когда-либо встречал, что приносит огромную пользу команде. С учётом прихода всех этих новичков летом, команде потребовалось какое-то время на то, чтобы все они обвыклись на новом месте и вписались в свои роли, а потому в декабре-месяце моего первого полноценного сезона команда ещё не вышла на пик формы. Несмотря на это, мы уверенно шли вторыми в чемпионате и пробились в плей-офф Лиги чемпионов за одну игру до завершения группового раунда. Затем случилось поражение от «Ниццы». Через три дня нам предстояло сыграть в последнем матче группового этапа Лиги чемпионов, и тут ко мне пришли президент и Леонардо: «Если ты не выиграешь следующий матч, ты будешь уволен». Мы уже квалифицировались из группы, так зачем им было говорить мне эти слова, даже если это действительно было правдой? За день до игры они вновь сказали мне: «Побеждай завтра или будешь уволен». Когда я спросил почему, они ответили: «Потому что мы недовольны. Мы следим за проектом, не только за результатами команды, и мы недовольны. Мы решили, что если ты не победишь в этом матче, мы тебя уволим». Я сказал им: даже если вы так решили, зачем вы говорите менеджеру о том, что он будет уволен? Если я побеждаю в завтрашнем матче, что случится тогда? Я останусь, разумеется, но работать мне будет некомфортно. Я буду знать, что уже утратил доверие президента и генерального директора. Мы победили в том матче. Мы хорошо отыграли, победили «Порту» 2:1, а посему меня не уволили. Но тогда всё для меня изменилось. Доверия клубного руководства у меня уже не было, что сделало мою работу в клубе несостоятельной, особенно в таком долгосрочном проекте, как этот, и я сообщил Леонардо, что в конце сезона покину «ПСЖ». Леонардо был моим другом, или так я тогда думал, и настоящего объяснения, почему со мной обращаются таким образом, он мне не дал. Я был удивлён, потому что в мире футбола не должны происходить подобные вещи, равно как и в бизнесе. Если ты должен убирать людей, убирай их – не говори им, что если они проиграют или плохо выполнят свою работу, ты их уволишь потом. Если я не справляюсь с работой, тогда просто увольте меня, не надо выставлять мне идиотских ультиматумов. Ты босс, так что разумеется, у тебя есть полное право увольнять кого угодно – просто поступай, как мужчина, когда решаешься на это. Эта история получилась полной противоположностью истории с «Ювентусом», с которым я подписал новый контракт, но когда мы закончили сезон вторыми, клуб остался недоволен. Мне позвонили и сказали: «Мы должны поменять менеджера». До того последнего дня я думал, что я – лучший менеджер в мире для их клуба, а на следующий день меня уже увольняют. Хорошо, нет проблем – но не надо говорить мне об этом по ходу сезона. Я не думаю, что ортодоксы, превалирующие в HR-секторе, согласятся со мной, но лично я хочу быть честным. Я всегда предпочту потерять работу в одночасье, нежели ждать, пока всё будет тянуться неимоверно долго. Я усвоил, что увольнения – равно, как и наём на работу – редко становятся результатом непосредственно твоих действий. Решения о них всегда зависят от человека, нанимающего или увольняющего тебя. Делай свою работу наилучшим образом и дай другим судить тебя по ней, потому что они всё равно будут это делать. Мне было грустно покидать «ПСЖ» из-за отношений, которые я выстроил с игроками, но оставаться в клубе дальше было невозможно. Очередная дуга завершалась для меня, что было одновременно разочарованием и сюрпризом, потому что я рассчитывал принять участие в долгосрочном проекте. Однако в Мадриде меня уже ждало новое захватывающее приключение. Большие надежды: «Реал Мадрид» Начало получилось приемлемым. В свой первый сезон в «Реале» я доставил президенту клуба Флорентино Пересу Святой Грааль под названием «LaDécima», рекордный, десятый по счёту Кубок европейских чемпионов в истории «Реала». Я сумел таким образом встроить в команду ГаретаБэйла, ставшего рекордным подписанием клуба, что он стал приносить пользу команде и дополнять КриштиануРоналду; я добился того, что АнхельДи Мария снова набрал форму и воскресил Луку Модрича, который стал, пожалуй, самым важным игроком команды после Роналду. Когда начался второй сезон, казалось, что всё становится только лучше. Мы выдали беспрецедентную серию из 22-х побед подряд, но лишь для того, чтобы потом пасть жертвами травм, политических интриг, и в конечном счёте остаться с нулём трофеев. В итоге, спустя всего 12 месяцев после выигрыша Лиги чемпионов с первой попытки, наступило время расплаты – и я попрощался с работой. Как сказал бы Вито Корлеоне из одного из любимейших моих фильмов, «Крёстного отца»: «Ничего личного, просто бизнес». За два года до этого мне было грустно покидать «Пари Сен-Жермен» после победы в Лиге 1 во Франции. Но я знал, что собираюсь принять в Мадриде один из самых желанных и рискованных вызовов, который только может бросить мир футбола. Флорентино Перес никогда не скрывал своего восхищения мной, он дважды принимался обхаживать меня, чтобы пригласить на работу менеджером «Реала», а когда я, наконец, пришёл в его клуб после третьей попытки, он тепло принял меня и обрадовался приходу того, кого сам именовал «миротворцем». Он сказал мне много добрых слов, но я также знал, что этот Перес – тот же человек, что стоял за наймом и увольнением девятерых разных менеджеров в 12-летний период руководства им мадридским «Реалом» (в два президентских срока с перерывом). Мои глаза с самого начала были широко раскрыты – такова уж природа работы – и как мне стало ясно из заявлений Переса после моего увольнения, «Реал Мадрид» - это не тот клуб, где следует пускать корни. Даже по безумным стандартам футбола, мадридский «Реал» – команда из какой-то своей лиги. Время на то, чтобы привыкнуть к новой обстановке, время медового месяца и время на то, чтобы поддерживать волну успеха, здесь сокращено и спрессовано даже ещё сильнее, чем во всём остальном мире футбола. Когда Перес уволил меня, он сказал: «Карло останется частью нашей истории, потому что он выиграл «LaDécima» для нас. Но здесь требования очень высоки, и мы должны дать «Реалу» новый толчок, который даст нам возможность выйти на новый уровень, на котором мы хотим быть. Мне было очень тяжело принять это решение. Требования в этом клубе всегда максимально высоки, потому что «Мадрид» всегда хочет выигрывать трофеи». В конце он тоже сказал тёплые слова, когда добавил, что «любовь, которую испытывают игроки и болельщики к Карло – такая же, как и моя любовь к нему». Всего за два дня до заявления Переса КриштиануРоналду написал в Twitter: «Великолепный тренер, невероятные отношения, что Анчелоттипостроил с игроками. Надеюсь, продолжим совместную работу в следующем сезоне». Другие игроки последовали его примеру, так что я могу быть доволен тем, что выстроил с ними позитивные отношения, что всегда является важной целью для меня. Отношения с членами штаба, игроками, генеральным менеджером и, разумеется, президентом клуба – они жизненно важны. Самой важной задачей, которую мне предстояло решить, когда я приступил к работе в «Мадриде», было успокоить раздевалку после ухода ЖозеМоуриньо. Многие игроки чувствовали себя не в своей тарелке, и мне нужно было быстро построить нормальные отношения с опытными игроками-ветеранами. Для меня важно выявить лидеров в команде, определить их типажи, чтобы мне было проще с ними работать. Игроки вроде СерхиоРамоса, Роналду и Пепе уже были лидерами команды. Роналду – из числа тех, кого я называю «техническим лидером», он ведёт за собой, подавая другим пример; он мало разговаривает, но всегда серьёзен, относится к делу очень профессионально и заботится о себе. Он хороший парень. Рамос – из числа тех, кого я называю «лидером по характеру», это лидер с сильной личностью, он никогда не бывает напуган, никогда не переживает – всегда на позитиве. Пепе – фантастический игрок, и к тому же очень серьёзный. Его энергия и драйв заразительны. ИкерКасильяс также был важен, поскольку он всегда, будучи мальчиком или мужчиной, был преданным мадридиста. Он и болельщики, которых он представлял, считали, что к нему несправедливо относились, так что для меня было важно перетянуть его на свою сторону. Эти люди были теми, кто должен был стать примером для подражания для остальных, я хотел, чтобы другие игроки смотрели на них и хотели быть на них похожи. К примеру, припоминаю небольшой инцидент с участием ФабиоКоэнтрау, когда он пожаловался, что другой игрок не работал достаточно усердно на тренировке. Я спросил у него: «С кем ты себя сравниваешь? С тем, кто не работает или с шестнадцатью остальными, которые выкладываются полностью?» Ответ он дал тут же. Пусть примерами станут лидеры, потому что они те, кто поможет вам с вашей карьерой. «Реал Мадрид» - невероятная организация с великой историей и большими традициями. В «Пари Сен-Жермен» я был, пожалуй, самой важной частью проекта, потому что обладал опытом, какого не было ни у кого другого, но в «Реале» ты всегда всего лишь одна из шестерёнок проекта, потому что каждый человек в организации знает, зачем он здесь и каковы его задачи. Каждый сотрудник – от экипировщика команды до президента – способен работать на высочайшем уровне. «Реал Мадрид», он как «Милан», клуб, который я прежде называл своим домом, с той лишь разницей, что «Мадрид» чаще меняет менеджеров. Все остальные люди – например, экипировщики или физиотерапевты – более-менее те же самые, они работают долгими периодами времени, как семья, все вместе. То есть состав команды поддержки остаётся неизменным, что было мне на руку. Мне не пришлось беспокоиться по поводу этих сотрудников, они уже были на своих местах и работали, так что я мог сказать игрокам: «Давайте просто сосредоточимся на том, чтобы стать сильнее». В «Реале» невозможно закончить сезон, не выиграв один или даже несколько трофеев, которые президент обещал добыть публике и СМИ. В первый мой сезон он пообещал привезти в Мадрид «LaDécima», что мы и сделали, также выиграв Кубок Короля, но я знал, что президента интересует только Лига чемпионов. Для всех людей, близких к клубу, идея победы в этом турнире стала одержимостью. Они наняли «Особенного», чтобы взять «LaDécima», однако даже такой человек не сумел добыть для клуба этот трофей. Команда играла в более оборонительном стиле, чем тот, который нравился президенту до моего прихода в клуб, а потому, несмотря на то, что мне предоставили свободу в изменении стиля игры, клуб настаивал на том, чтобы мы играли больше на атаку, хотел я того изначально или нет. К счастью, я уже был опытным по части работы с желаниями президентов, а кроме того, любой лидер должен уметь справляться с конкретными требованиями, которые предъявляет его должность. Для меня всё сложилось удачно. Команда была более мотивирована, потому что когда ты меняешь стиль игры, футболисты слушают внимательнее, концентрируются лучше и упорнее работают на тренировках. По той же причине я изменил многое в содержании тренировочных сессий и регулярно переключался между разными тренировками. Я не хотел, чтобы игроки всё время делали одни и те же упражнения, потому что довольно быстро тренировочный процесс становится монотонным. Поначалу всё шло хорошо, но со временем нам пришлось начать принимать решения – к чему и куда прикладывать усилия. Должны ли мы давать отдых игрокам? Стоит ли сконцентрироваться на Лиге чемпионов или всё же на Ла Лиге? Мы эффективно справлялись с ситуацией, выиграв Лигу чемпионов и воплотив в реальность мечту клуба, ставшую для него одержимостью. Но давление следующего сезона уже чувствовалось. Такой клуб, как «Реал», никогда не стоит на месте. Разумеется, мы снова хотим победить в Лиге чемпионов, но не можем позволить «Барселоне» и «Атлетико» вновь опередить нас в таблице Ла Лиги. Меня часто спрашивают, считаю ли я провальным свой второй сезон, потому что мы не выиграли никаких трофеев, а сам я был уволен. Я отвечаю: «Нет. Всё складывалось хорошо, мы одержали победы в 22-х матчах подряд, а затем появилось две больших проблемы». Первая проблема была вызвана статистикой, которая «открыла», что наши игроки не работают на поле так же усердно, как это делают прочие европейские топ-клубы. Медицинские данные, как выяснилось, базировались на анализе, проведённом УЕФА, который показал, что «Реал Мадрид» тратит меньше времени на тренировки для подготовки к матчам, чем другие ведущие европейские команды. Подтекст был таков: мы должны увеличить нагрузку на игроков на тренировках. Цифры лгали. Мы выиграли в двадцати двух матчах подряд, так что, наверное, что-то мы всё-таки делали правильно. Но эта победная серия прервалась, как только были опубликованы статистические данные, а иногда случается так, что людям, в попытках объяснить поражение, приходится искать какую-то конкретную причину вместо того, чтобы поразмыслить обо всём спокойно и взвешенно. (Я предпочитаю находить решение проблемы, а не искать того, кто повинен в её возникновении.) Клуб ухватился за это объяснение и потребовал от команды большей отдачи. Клуб хотел надавить на игроков, говоря: «Нам нужно работать, мы должны работать усерднее, мы должны лучше концентрироваться перед матчами». Но это было ошибкой – на самом деле, мне нужно было давать игрокам больше отдыха. Около месяца мы страдали из-за травм и накопившейся усталости, и этот месяц стал ключом к поражению в Ла Лиге. Мы проиграли «Барселоне» в тот период, а пятеро важных для меня игроков слегли с травмами – СерхиоРамос, Хамес Родригес, Пепе, Лука Модрич и Карим Бензема – в промежутке между февралём и мартом. Особенно сильно по нам ударили травмы Модрича и Бензема, потому что адекватной замены этим игрокам, выполнявшим очень специфические задачи и обладавшим необходимыми талантами, у нас не было. Даже несмотря на то, что нам удалось одержать 9 побед в заключительных 10 матчах, было слишком поздно. Мы уже проиграли чемпионат. Проблема с медицинскими данными стала большим сигналом о том, что вера клуба в мои способности справляться с работой ослабла. Эта ситуация показала, что они больше доверяют цифрам, чем мне, и примерно в это же время на горизонте появилась вторая проблема. Как-то раз, мартовским утром, мне позвонил генеральный директор и сказал, что президент хотел бы поговорить со мной по окончании запланированной на сегодня тренировки. Это было очень необычно. Когда я навестил президента, он сказал мне, что в его офисе был агент ГаретаБэйла, пришедший поговорить о «ситуации с Бэйлом». Ранее, в том году, а именно 4 января, я заменил Бэйла в матче, ознаменовавшем окончание нашей победной серии, и президент, по слухам, сказал тогда: «Убирать Бэйла – значит атаковать меня», а потом добавил: «Когда он [Анчелотти] убрал его [Бэйла], я упрекнул его за это, но Карло не понял. С тех пор он утратил моё доверие». В январе агент Бэйла стал делать заявления, вероятно, почувствовав, что его позиции сильны, потому что он уже общался с президентом. Теперь он говорил президенту, что Бэйл недоволен своей позицией на поле. Он хотел чаще играть по центру. Президент спросил у меня, что мы будем с этим делать, а я ответил: «Ничего». Было невозможно изменить его позицию на поле на этой стадии сезона, потому что из-за этого мне пришлось бы перекраивать всю систему и перемещать на другие позиции других игроков. Я также сказал президенту, что удивлён тому факту, что игрок не может напрямую поговорить лично со мной. Это было бы нормально. Я ожидал, что игрок придёт пообщаться со мной, потому что говорить с агентами у меня желания не было. Я стараюсь вообще избегать общения с ними. Позже по ходу сезона, отвечая на новые комментарии агента Бэйла, я сказал журналистам, что иногда агентам лучше сидеть тихо, иногда им лучше заткнуться. Бэйл обладал невероятными качествами игрока мирового уровня, и всё, что я пытался сделать – это помочь ему понять свои главные сильные стороны, чтобы он смог реализовать свой потенциал полностью, и, кстати говоря, я мог оказать ему более компетентную помощь в этом, нежели президент или его агент. Мне нравится так работать с игроками, чтобы и они сами, и их команда становились лучше. Когда-то прежде, к примеру, мне приходилось решать проблему размещения на поле четырёх великолепных игроков, Пирло, Зеедорфа, Руя Кошты и Кака, при том что позиций в команде было три. Я тратил время на беседы с каждым из них и сказал им, что они должны найти решение проблемы, иначе кто-то один каждый раз будет оказываться на лавке. Со временем мы все пришли к решению играть «ромбом», на вершинах которого были меняющиеся позициями Пирло и Кака, но Пирло играл глубже, а Кака ближе к воротам соперника. Эта схема 4-4-2 с «ромбом» в полузащите превратила Кака в Игрока года ФИФА, поскольку он играл на вершине «ромба» и, следовательно, мог забивать больше голов и раздавать больше передач, помогая команде выигрывать матчи. Я сказал президенту, что сам поговорю с Бэйлом на следующий день, что я и сделал после тренировки. Я сказал ему: «Я в курсе, что твой агент общался с президентом. Почему ты сам не подошёл ко мне и не сказал мне, чего хочешь?» Он ответил: «Да, хорошо, без проблем». Я рассказал ему, что поведал президенту, объяснил, почему было невозможно изменить систему игры, поскольку речь шла далеко не только об одной позиции, а обо всей команде. Я чётко ему всё расписал. Я сказал ему, что можно будет попробовать поэкспериментировать летом, на предсезонке перед стартом нового сезона, можно будет поменять его позицию потом, но никак не сейчас. Это было бессмысленно; мы нашли формацию, которая работала на команду, с ней мы провели великолепный первый сезон. На мой взгляд, момент менять её был выбран неподходящий. Возможность иметь игроков, которые меняются флангами, возможность переключать игру была стержневой для нашего стиля игры. Всякий раз, когда ты играешь с двумя вингерами, коими были Роналду и Бэйл, возможность максимально быстро переставлять их с одного фланга на другой – самый важный элемент функционирования системы. Иногда игроки, вышедшие на высочайший уровень по причине наличия у них некоторых специфических навыков и умений, начинают считать, что им нужно делать некоторые вещи по-другому, они хотят начать экспериментировать, чтобы стать лучше. Они забывают о том, что изначально позволило им выйти на топ-уровень. К примеру, у меня был один игрок, очень крепкий физически, мощный парень – он мог сто раз пробежать спринт, не устав – настоящее живое воплощение силы и скорости, которые помогли ему выиграть «Золотой мяч». Но затем он начал думать, что обладает другими талантами, нежели на самом деле, и перестал работать так же усердно, перестал бегать так же быстро – словом, перестал делать то, что сделало его великим – и это сказалось на его карьере. Он всё ещё большой мой друг, так что я могу сказать это, и он признает, что я не лгу. Менеджер должен работать с игроком, чтобы попытаться заставить его ясно и чётко оценивать своё развитие; чтобы помочь ему понять, что делает его выдающимся футболистом. Как бы то ни было, мои отношения с президентом с того момента перестали быть прежними. В конце сезона ощущалось, что всё на самом деле совсем неплохо, даже несмотря на то, что мы ничего не выиграли. Мы дошли до полуфинала Лиги чемпионов, побили несколько рекордов, а мои отношения с игроками были счастливыми. Новые игроки уже были вписаны в систему, а другие важные члены команды вскоре должны были вернуться после травм. Я был абсолютно уверен в том, что мы находимся в идеальной позиции для того, чтобы в следующем сезоне побороться за победу во всех турнирах. Команда нуждалась лишь в небольших тонких настройках, но полагаю, что мнение президента к тому времени уже было сформировано. В мадридском «Реале» сигналы о приближении конца были теми же, что и в «Челси»: руководство прекращает разговоры о будущем, перестаёт строить планы; ощущение меняется, кажется, что изменились и отношения. Как мы теперь знаем, никакого «следующего сезона» для меня в Мадриде не планировалось. Когда пришли новости о том, что срок моего правления на «Бернабеу» подошёл к концу, я уже несколько недель как ожидал их, несмотря на всю свою уверенность относительно будущего. То был не первый раз, когда меня увольняли, и вероятно, не последний. Быть уволенным или покинуть клуб добровольно – часть работы, и будучи менеджером, ты с самого начала знаешь о том, что это реальность. Самым трудным аспектом окончания моей карьеры в «Реале» – как и в любом другом клубе – было оставление отношений с игроками, которые я построил и укрепил. Однако я всегда остаюсь с ними в хороших отношениях, и они (наши отношения), как правило, продолжаются и после моего ухода. Моё время в «Реале» вышло не таким продолжительным, как я надеялся, но я продержался там дольше, чем многие, кто работал там менеджером. Трудно сказать, могло ли всё сложиться иначе. В клубе хотели, чтобы игроки тренировались усерднее. Однако поскольку я не соглашался с их доводами, я продолжал вести тренировки так же, как запланировал, не изменяя своим идеям. Лидерство иногда предполагает компромиссы, особенно в больших клубах, но не в тех ситуациях, когда речь заходит о твоей компетенции, а ты сам твёрдо убеждён в своих решениях. И хотя такой компромисс мог помочь нам выиграть ещё один титул или мне – выиграть больше времени, меня не покидает ощущение, что прохождение по этой лидерской дуге, этот взлёт и падение, почему-то неизбежны на всём протяжении моей карьеры.