ООО «Кометрика» создала экосистему внутреннего онлайн-обучения и мотивации для руководителей высшего и среднего звена
«Лаборатория современного лидерства» — это экосистема внутреннего онлайн-обучения, мотивации и командных активностей для руководителей высшего и среднего звена, а также кадрового резерва в компании.
Проект ООО «Кометрика» претендует на победу в номинации Level Up бизнес-премии WOW!HR 2021. Партнер номинации — Группа компаний «ЕВМ».
Проект представляет Катерина Прокушева, директор по персоналу компании «Кометрика» .
«Лаборатория современного лидерства» — это экосистема внутреннего онлайн-обучения, мотивации и командных активностей для руководителей высшего и среднего звена, а также кадрового резерва, которая состоит из:
- Каскада стратегических сессий и фасилитационных встреч (25 участников, 4 сессии).
- «Мастермайнд клуба» для руководителей проектов или департаментов (бизнес-игры, командный коучинг, индивидуальная диагностика – 15 участников, 10 мероприятий).
- «Школы лидерства» для тимлидов и наставников (воркшопы, case-study, работа в парах и тройках, индивидуальные треки – 20 участников, 18 мероприятий).
- 5 экспертных гильдий по основным направлениям (рабочие группы, action learning, разработка методологии – 40 участников).
- Базы знаний и лучших практик. Хранение информации на Confluence, с видео-инструкциями, стандартами и чат-ботом.
Старт проекта – январь 2020 года, завершение – декабрь 2020 года.
Происходящий бурный рост ИТ-сферы, породивший дефицит и борьбу за кадры. В связи с этим происходит трансформация основной роли HR из найма в удержание и развитие лидеров.
Развитие и усиление гибкой инновационной корпоративной культуры.
Текучесть кадров из-за нехватки управленческого опыта, а также отсутствия ясности в вопросах карьерного роста в компании.
Смена стратегии найма: ранее подбирали специалистов только уровня senior и middle+, сейчас решили брать также junior специалистов, как следствие – возникла необходимость иметь собственную системе наставничества и базу знаний.
Обособленность проектных команд, слабая коммуникация между проектами.
Утверждение стратегии выхода в регионы, как следствие необходимость в формировании распределенных команд и их интеграции.
Ковид и риск потери ключевых сотрудников в связи с новым форматом работы.
Перед нами стояли задачи:
Создать благоприятные условия в компании, позволяющие удерживать A-players, которые согласно Джеку Уэлчу и его системе категоризации сотрудников самые результативные и продуктивные сотрудники в компании.
Систематизировать и усилить управленческую экспертизу (прокачать soft skills управленцев).
Обеспечить развитие кадрового резерва в ИТ-компании.
Сформировать институт наставничества в компании и построение работы с молодыми специалистами.
Сформировать Базу знаний.
Поддерживать коммуникацию и высокую мотивацию сотрудников в удаленном формате.
Были организованы первые стратегические сессии, на которых руководители сформулировали пул проблем и предложений по их устранению, были созданы roadmap и рабочие группы.
Для проверки гипотез и сбора аналитики провели: exite-интервью, опрос вовлеченности, оценку 360 руководителей и диагностику сотрудников.
Для обсуждения обратной связи по итогам опросов 360 провели вместе с генеральным директором, каскад встреч с руководителями высшего и среднего звена. Также прошел ряд встреч с представителями команд, чтобы составить индивидуальные планы развития и отбор кандидатов в Школу лидеров.
На основе собранных данных был сформирован план-график тренингов и мероприятий для руководителей разных уровней. Также разработана кастомизированная программа обучения с уникальными кейсами компании и примерами для ИТ-сферы и выбран внешний провайдер.
Для каждой Гильдии – внутреннего сообщество профессионалов, объединенное по общим тематикам (фронтэнд, бэкэнд, аналитика, ios и андроид), – сформированы проектные группы под руководством CTO компании.
Совместно с TeamLead'ами компании на Гильдиях разработаны: портрет идеального кандидата на должность junior специалиста, инструменты оценки его компетенций и оптимизирован текущий процесс адаптации и обучения на испытательном сроке.
Разработана и презентована стратегия наставничества для проектных команд. Среди сотрудников провели опрос, и сформировали список желающих стать наставником.
Запуск обучения в Мастермайнд-клубе для руководителей высшего звена и «Школы лидеров».
Параллельно реализован и внедрен карьерный сайт с описанием возможных карьерных треков в компании. Акцент в первую очередь был на синергию HR и бизнеса, что позволило получить результат. Также мы выдерживали четкое распределение ролей, чтобы не было перекоса в одну или другую сторону.
Подведены итоги 9-месячного обучения в “Школе лидеров”, организовано вручение дипломов выпускникам Генеральным директором.
На предпроектной подготовке участвовали только HR-отдел и внешний провайдер – бизнес-тренер, потом включились: генеральный директор, технический директор, руководители подразделений и департаментов, тимлиды.
Разные части проектов могли курировать разные ответственные лица при помощи или сопровождении HR-отдела. Нам было важно создать общую среду с максимальным количеством заинтересованных лиц, чтобы по-возможности снизить сопротивление изменениям.
Стратегия менялась каждые 3 месяца и, чтобы снизить сопротивление изменениям, был выделен отдельный блок для обучения – «управление изменениями».
Поскольку внедрение сверху-вниз или через HR-отдел не работало, решили активировать программу через вовлечение самих руководителей подразделений и тимлидов. Из-за высокой рабочей нагрузки и различных предпочтениях относительно графика обучения, время и формат учебных мероприятий были различными для топ-руководителей и для тимлидов с наставниками. По результатам постоянно запрашивали обратную связь от участников.
Для нас было неожиданностью, что Мастермайнд клуб и Школа лидеров выбрали различные форматы проведения обучения: тимлиды встречались раз в 2 недели на 2 часа, руководители проектов выбирали интенсивные курсы – 2 дня подряд по 4 часа.
В Школе лидеров для лучшего формирования навыка по итогам каждого модуля давали домашнее задание и начислялись баллы, лучшая тройка получила брендированный мерч от компании, а также ментор-сессии от топ-менеджмента.
По итогам диагностики, определили что в компании, согласно теории ситуационного лидерства Пола Херси и Кена Бланшара, лидирующий стиль управления – «партнерский», в то время как для A-players необходим «делегирующий». Им нужно давать больше ответственности за конкретные направления и свободу в принятии решений, а также проекты с вызовом. Не все руководители понимали этот факт, а кто понимал – не всегда знал, как это корректно реализовать.
Изначально мы не планировали создавать Гильдию аналитиков, однако, коллеги посмотрели на работу уже созданных Гильдий разработчиков и сами пришли в HR-отдел с просьбой помочь им в организации.
Персонал: Сократили текучку на 55%. Начали регулярно вести открытый диалог с сотрудниками на тему их карьерных перспектив. Составили индивидуальные карты роста для 70% сотрудников с обозначением критических зон. Согласно результатам повторной оценки 360 градусов, управленческие компетенции руководителей и тимлидов увеличились. Если ранее из 10 оцениваемых управленческих компетенций медиана по группе руководителей была выше 4,5 баллов (где 5 максимальный балл) только по двум компетенциям, то теперь их уже 8. Для упрощения процедуры тестирования и диагностики сотрудников был разработан собственный чат-бот.
Внутренние коммуникации: Появился диалог с топ-менеджментом. Руководители стали регулярно давать обратную связь, сделав ее обязательной. Дополнительные выгоды от проекта, хоть мы и не делали на этом акцент – сплотилась команда руководства: совместное обучение способствует созданию доверительной и дружеской атмосферы.
Кадровый резерв: Потенциальные кандидаты увидели новый сайт и карьерные треки с возможными вариантами развития. Поскольку группы состояли не только из руководителей направлений, но и ведущих специалистов с опытом, в процессе обучения стало очевидно, кто готов и справится с управлением командой, а кому еще рано или возможно не стоит двигаться в этом направлении. Также мы разработали систему наставничества и обучили потенциальных наставников эффективным методикам работы. В сентябре 2020 г мы взяли в компанию 20 junior специалистов, 100% из них прошли испытательный срок и 50% уже представлены на смену грейда в связи с высокими результатами работы.
База знаний: Появилась база знаний и внутренняя библиотека. Разработана авторская программа онлайн-обучения, в процессе прохождения которой систематизировали управленческий подход и получили инструменты для работы с командой. На первом потоке учились 35 сотрудников-руководителей, на втором – планируется обучить еще 22.
В условиях пандемии и изменений удалось сохранить эффективность бизнеса и усилить гибкую управленческую структуру – команда сама формировала стратегические и тактические цели.
Работали в синергии с руководителями, программу обучения корректировали на лету, с учетом обратной связи от руководителей или новых вызовов для бизнеса, тем самым достигался максимальный эффект и включенность. На текущий момент последние 3 месяца текучка по компании равна нулю, а некоторые проекты лидируют сами участники практически без участия HR.
Фото ООО «Кометрика»
Если в вашей компании были реализованы не менее интересные и эффективные проекты, расскажите о них на конференции WOW!HR 2021.
.reqform-wrapper { padding: 10px 0px 20px; } form[name=reqform] { display: inline-block; padding: 20px; background-color: #eee; } form[name=reqform] .form-group { padding: 0px 0px 10px 0px; margin: 0px; } form[name=reqform] .form-group:last-child { padding: 0px; } form[name=reqform] label { width: 100px; text-align: right; } form[name=reqform] input[type=text], form[name=reqform] input[type=email], form[name=reqform] input[type=tel], form[name=reqform] textarea { display: inline-block; width: 400px; margin: 5px 0 5px 10px; background: url(/themes/hr-tv-new/images/input-bg.png) repeat-x top left; border: 1px inset #eee; background-color: #fff; } form[name=reqform] textarea { height: 100px; width: 396px; } #output { padding: 10px; }
ФИО Телефон Email Сообщение