От персонализации до наставничества
По данным LinkedIn, с 2015 по 2022 год наборы навыков, необходимых для разных рабочих мест, изменились на 25%. А к 2030 году это число может удвоиться. Чтобы получить сотрудников с нужными компетенциями, компании развивают команды и запускают программы обучения. Но как быть, если сотрудники не хотят учиться? Например, бросают курсы на полпути, относятся к ним как к формальности и не применяют знания на практике.
Причина может быть в том, что компания не работает с внутренней мотивацией сотрудников. О том, как это делать, рассказал Кирилл Краснолуцкий.
Кирилл Краснолуцкий
Руководитель отдела b2b-продаж, эксперт Нетологии
Почему сотрудники не хотят учиться
Обучать сотрудников необходимо. Если в команде не будет актуальных компетенций, бизнес не сможет вовремя адаптироваться к изменениям. К тому же из-за кадрового голода все чаще приходится нанимать специалистов, которым не хватает знаний, с расчетом на то, что они получат их уже на рабочем месте. Оплатить образование — не проблема для большинства компаний: 79% российских работодателей выделяют на это бюджеты.
Но здесь начинается самое интересное — сотрудники могут саботировать обучение, полностью оплаченное компанией. Совмещать его с работой непросто, особенно если специалист перегружен задачами. К тому же люди не всегда понимают, как новые навыки помогут развиваться и выполнять рабочие задачи качественнее.
Чтобы не тратить силы, время и бюджеты на корпоративное обучение впустую, важно для начала разобраться с тем, как выстроена мотивация сотрудников. Она бывает внешней и внутренней.
Внешняя мотивация означает, что человек готов учиться за вознаграждение извне. Весомым стимулом от работодателя будет если не прямое повышение, то движение по карьерному треку. Минус в том, что в системе «кнут и пряник», где правила обязывают всех учиться, а мотивация построена только на наградах, человек может проходить курсы, глубоко не вовлекаясь. А это влияет на то, насколько хорошо он освоит новые навыки.
Внутренняя мотивация надежнее. Сотрудник учится, потому что хочет достичь результата, который соответствует его интересам, убеждениям или личным ценностям. Стратегически нужно опираться именно на нее.
Способ первый. Персонализируем обучение
Все люди разные, и у сотрудников на одной должности может заметно отличаться уровень знаний и список навыков. Возьмем трех маркетологов из одного отдела. Первый научился писать несложный код, чтобы создавать скрипты и выгружать данные из таблиц не вручную, а с помощью программы. Второй пока делает ту же работу руками. Третий умеет делать только руками, но ему этот навык не слишком нужен, потому что он отвечает за создание лендингов и текстов для промо. Отправить их учиться на один курс с одного уровня будет ошибкой.
Перед тем как предлагать сотрудникам обучение, важно оценить их навыки и выяснить, какие у них интересы, чему и в каком формате они хотели бы учиться. Один любит учиться в группах, где есть нетворкинг, а второму нужен ментор.
Персонализация обучения позволяет избежать ситуации, в которой учебный отдел перегружает человека ненужными курсами. При этом сотрудник видит, что компания стремится подстроить обучение под него, позволяет ему влиять на собственное образование, а не просто отправляет на популярную программу. Это повышает его лояльность работодателю.
«В “Нетологии” мы всегда интересуемся опытом обучения сотрудников; уточняем, что понравилось и не понравилось, какие задачи на рабочем месте вдохновляют, а какие они называют рутиной. И продолжаем измерять срезовые метрики в ходе обучения — вовлечение, удовлетворенность».
Кирилл Краснолуцкий, руководитель отдела b2b-продаж, эксперт Нетологии
Способ второй. Показываем сотрудникам, как образование влияет на карьеру
Это возможно только в том случае, если в компании выстроены прозрачные карьерные треки. Путь по треку должен быть максимально понятным. Так сотрудник увидит, какие задачи сможет брать на себя, получив тот или иной навык, с какими кросс-отделами будет взаимодействовать и как все это в итоге улучшит его карьерные перспективы. В результате и учиться он будет охотнее.
Идеально, когда сотруднику помогают построить его персональный роадмап, где указаны навыки для выполнения задач на текущей позиции, а также умения, необходимые для профессионального роста. За основу можно взять готовые планы развития. Например, на сайте Roadmap.sh собраны роадмапы почти для всех направлений разработки.
Часть роадмапа для Android-разработчика на сайте Roadmap.sh
С помощью роадмапа можно наглядно показать сотруднику, на что повлияют новые знания и навыки, и таким образом укрепить мотивацию к обучению. Эта практика наиболее эффективна, если «упражнение» проделано хотя бы единожды, а усилия, потраченные на обучение, повлияли на уровень зарплаты или другие бенефиты.
Способ третий. Соотносим цели со свободным временем сотрудника
Сколько времени в неделю сотрудник может учиться? Два-три часа? Если не быть погруженным в онлайн-образование взрослых, кажется, что несложно найти пару часов на полезный вебинар. И еще два-три часа на домашнее задание. Но это оптимистичный прогноз: некоторые опросы говорят о том, что люди готовы тратить на обучение всего 24 минуты в неделю. Согласно другому опросу, 26% студентов бросают курсы из-за нехватки времени.
Поэтому для начала следует оценить свободное время сотрудников, которые готовятся к повышению квалификации. Если у специалиста высокая загрузка или он проходит онбординг и много усилий тратит на то, чтобы вникать в задачи, стоит предложить микролернинг. Это формат обучения, в котором курс разделен на совсем небольшие модули. Урок можно давать в постах в телеграм-боте, инфографике или коротких видеоуроках. В пользу этого формата говорит исследование MIT: ученые проанализировали просмотры 6,9 млн образовательных видео и выяснили, что люди лучше всего досматривают видеоуроки продолжительностью 6–12 минут.
Способ четвертый. Повышаем лояльность, вовлекая в наставничество
Чем выше лояльность сотрудника, тем активнее он вовлекается в обучение. Хороший способ укрепить лояльность — развить внутри компании систему наставничества. Это когда начинающие специалисты закрепляются за опытными коллегами и учатся у них, а затем, вырастая в мидлов и сеньоров, сами обучают новичков и создают курсы.
Когда эксперт, давно работающий в компании, делится опытом с младшими сотрудниками, его лояльность растет — ведь он чувствует себя значимым и понимает, что способен влиять на общий результат.
Формат наставничества хорош и тем, что внутренний эксперт хорошо знает тонкости процессов. Научив лояльного и скилового сотрудника делиться экспертизой, можно по цепочке развивать сильных специалистов внутри компании — и ценный ресурс станет самовоспроизводящимся.
Каждый из способов мотивировать сотрудников пройти курс работает эффективнее, когда в компании организован непрерывный процесс обучения и люди воспринимают эти условия как естественные. Необходимость учиться и делиться экспертизой в этом случае не вызывает сомнений.