Как курская сеть «Европа» завоевывала покупателей

У розничной сети «Европа» 47 гипермаркетов и супермаркетов в Курске и южных областях России. Средний чек – около 400 руб., но компания не считает себя дискаунтером, ассортимент магазинов составляет более 50 000 позиций. В 2015 г. компания столкнулась с теми же трудностями, что и вся розница: упал покупательский спрос, уменьшились средний чек и маржа. Покупатели были не слишком довольны ассортиментом и обслуживанием – 18% жаловались на очереди у касс, каждый10-й не мог найти нужный товар в магазине, показал опрос клиентов. Чтобы удержать покупателей и конкурировать с федеральными сетями, менеджмент «Европы» решил поменять всё – от управления ассортиментом до правил общения руководителей с подчиненными. На перемены ушло два с половиной года, рассказывает гендиректор компании «Стратегические решения» Максим Недякин, который консультировал «Европу» в этом проекте. По словам заместителя гендиректора по маркетингу сети Ольги Полторацкой, результаты уже есть: если в 2014 г. каждый сотрудник зарабатывал для компании 671 000 руб. в год, то в 2016 г. – 758 000 руб. Выручка с 1 кв. м увеличилась с 416 000 до 431 000 руб. в год. Сеть входит в группу «Промресурс», выручка ООО «Промресурс» в 2016 г. составила 3,3 млрд руб., по данным «СПАРК-Интерфакса». Раздел полномочий Первым делом «Европа» провела глобальную чистку и ротацию ассортимента, говорит Полторацкая. К августу 2017 г. ассортимент «Европы» сократился с 60 870 до 53 400 позиций и обновился на 47%. 194 поставщика получили отставку – например, поставщики дешевого, но некачественного мяса. Сеть провела опрос покупателей, чего им не хватает. Оказалось – хорошего выбора фруктов, овощей, зелени, свежего мяса, чая и кофе, продуктов для здорового питания, детских товаров. «В этих категориях мы изменили 30–70% ассортимента», – поясняет Полторацкая. Нужно было разделить функции закупок и категорийного менеджмента, рассказывает она. До 2015 г. всем занимались менеджеры по закупкам, говорит Полторацкая. В компании работало 37 таких специалистов, и на них приходилось много рутины: договоры с поставщиками, заказ товара, взаиморасчеты. Сеть ввела прежде отсутствующую отдельную должность категорийных менеджеров и дала им стратегические полномочия. «Мы освободили их от рутины, передав ее менеджерам по закупкам», – говорит Полторацкая. Пришлось расширить отдел и нанять еще шесть человек. Понимая, что ротация ассортимента могла негативно сказаться на запасах, компания ввела показатель оборачиваемости в KPI менеджеров по категориям. Около 50% закупщиков ушли из компании.