МАКС БЛУМБЕРГ, консультант и основатель аналитического центра по кадровой аналитике Blumberg Partnership
Анализ человеческого ресурса в HR находится под постоянным вниманием: оправдывает ли он свою ценность для компании? Чтобы это произошло, необходимо наладить его соответствие корпоративной стратегии. В данной статье я использую известную модель основных компетенций Хамела и Прахалада, чтобы обрисовать процесс согласования анализа данных о людях со стратегией компании, а не с общими принципами HR.
Прахалад и Хамел в известном труде 1990 года отметили, что конкурентное преимущество бизнеса состоит в его способности развивать основные задачи быстрее конкурентов. Так работают практически все крупные организации. В чем же суть? Возможности компании определяются коллективными знаниями, ресурсами, процессами, технологиями и структурами. А основные компетенции проявляются в коллективном обучении сотрудников.
Основные задачи можно выявить по таким критериям:
Ценность: чтобы считаться ключевой, эта задача должна создавать ценность для потребителя.
Например, компания, которая использует инновации для увеличения доли на рынке, должна делать акцент на сотрудниках, работающих непосредственно с инновациями. Работникам, у которых рутинные задачи, стоит уделять меньше внимания как непрофильным.
Специфичность: задача должна быть узкой.
Например, в горнодобывающей компании, где работают с такими редкими минералами, как лантан, галлий или марганец, права на их добычу считаются ключевой задачей. А для сотрудников Майкрософта таковыми являются знания и навыки разработчиков операционных систем, которые понимают принципы работы Windows.
Способность повторить ваши услуги.
Если ваши навыки и результат работы можно легко и недорого повторить, значит, их нельзя назвать ключевыми. Если продолжить с примером Майкрософта, то трудно подражать знаниям и навыкам разработчиков Windows, потому что обучение этому требует много времени. В этом сила корпорации.
Организация должна уметь на 100% использовать выгоду от реализации своих ключевых задач.
Организация должна обладать всеми системами и процессами, чтобы максимально использовать свои способности. Разработка Windows может считаться одной из ключевых задач, только если у компании есть средства для набора штата, развития, вовлечения и увеличения продуктивности сотрудников при помощи исполнения этих задач.
Чтобы было нагляднее, приведу несколько примеров потенциальных ключевых задач известных компаний.
Гугл. Способность привлекать и монетизировать большую базу пользователей с помощью бесплатных онлайн-продуктов и цифровых рекламных платформ.
Фейсбук. Увеличение дохода с каждого пользователя за счет обмена информацией между пользователями. Быстрое внедрение новых функций. Автономность сотрудников. Конкурентное преимущество благодаря огромной пользовательской базе.
Амазон. Клиентоориентированность. Дистрибуция и логистика. Использование различных технологий.
Убер. Сетевая организация работы (в отличие от модели традиционных транспортных компаний). Двойная бизнес-модель, которая будет подходить и для пассажиров, и для водителей. Простой интерфейс, уменьшающий вероятность смены платформы. Алгоритмическое ценообразование в зависимости от спроса-предложения.
Примеры неосновных задач. Непрофильные задачи – это такие, повторение которых не принесет вашим конкурентам большой выгоды, а вам – убытков от этого. Например, потеря разработчиков внутренних финансовых систем для Майкрософта будет не такой весомой, как потеря разработчиков Windows.
Первый: если конкурент получил доступ к вашим основным возможностям, то вы лишились конкурентного преимущества, как бы качественно ни была защищена ваша интеллектуальная собственность. Так что никогда не теряйте контроль над своими основными задачами.
Второй: чем больше денег вкладываете в развитие непрофильных задач, тем меньше остается для основных. Минимизируйте ваши затраты во второстепенные задачи.
Очевидно, что Майкрософт пострадает больше, если будет нарушен процесс найма разработчиков Windows, чем если такие затруднения коснутся разработчиков другого обеспечения. Из этого следует принцип третий: процессы, ресурсы и технологии, касающиеся сотрудников, которые реализуют основные задачи, тоже необходимо считать ключевыми.
Если профильными и непрофильными задачами занимаются одни и те же люди, используются одни и те же отделы, ресурсы и технологии, это нарушает ключевые принципы: потому что означает высокую вероятность аутсорса основных задач, что недопустимо.
Профильные и непрофильные задачи должны быть разделены в плане процессов, ресурсов и технологий.
Шаги по разработке нужной стратегии выглядят следующим образом.
1) Сначала определите ключевые и побочные задачи компании.
2) Разберите, какие технологии, ресурсы и процессы соответствуют ключевым задачам. Отметьте все ресурсы, которые относятся к выполнению ключевых задач компании. Не забудьте записать и те, которые поддерживают побочные задачи.
3) Оптимизируйте исполнение не ключевых задач. Отличный способ минимизировать расходы на побочные задачи – делегировать их. Стоит ли как-то улучшать принципы исполнения неключевых задач перед передачей их на аутсорс? Нет, потому что главная цель – не улучшить качество их исполнения, а уменьшить затраты. Если, конечно, задачи исполняются в корне неэффективно, стоит к ним вернуться после работы над ключевыми задачами.
Ресурсы и средства, которые у вас появились в результате аутсорса неосновных задач, теперь могут работать на благо ключевых. Работа над улучшением кадрового ресурса основных отделов должна быть при этом постепенной и продуманной. Не стоит бросаться в изменения сразу. Следует оптимизировать расходы, повышать качество работы сотрудников и задуматься над автоматизацией процессов.
Оригинал статьи — Источник
Больше материалов, переведенных по заказу HR-tv.ru, доступно на corp.hr-tv.ru