Жизнерадостная музыка помогла сплотить трудовой коллектив
Ученые из Корнелльского университета пришли к выводу, что ритмичная и жизнерадостная музыка способствует большей сплоченности трудового коллектива. Работа исследователей опубликована в журнале Journal of Organizational Behavior. Влияние музыки на людей, которые воспринимают ее в фоновом режиме, давно интересует маркетологов и специалистов по организации рабочих процессов. Музыкальные композиции часто звучат в торговых залах крупных супермаркетов, так как доказано, что с помощью правильно подобранной фоновой мелодии можно заставить посетителя задержаться в магазине и даже подтолкнуть к его покупке, которую он не планировал. Также ритмичная музыка используется там, где работникам приходится совершать много типовых, однообразных движений, не требующих постоянной концентрации внимания. Однако до сих пор никто не задавался вопросом, как фоновая музыка в торговых залах влияет на поведение персонала, вынужденного слушать ее на протяжении рабочей смены. Авторы новой работы поставили два эксперимента с целью выяснить, как характер мелодий воздействует на готовность людей к сотрудничеству — именно это качество заметно повышает производительность труда в сфере розничной торговли. В ходе экспериментов предполагалось установить, будет ли жизнерадостная (happy) фоновая музыка стимулировать людей к сотрудничеству в большей степени, чем музыка иного характера — «проблемная», печальная и т.д. (unhappy). За основу исследователи взяли классический эксперимент, моделирующий создание общественного блага (Voluntary Contribution Mechanism — «Механизм добровольных взносов»). Участнику эксперимента выдают определенное количество «монет», из которого он в каждом раунде может сформировать общий фонд с другими участниками, вложив в него любое количество своих «монет», — в этом случае в конце раунда сумма фонда делится поровну на всех. Участник может совсем не делиться, но все равно забирать «монеты» партнеров по общему фонду, но такое поведение приведет к тому, что в последующих раундах партнеры тоже перестанут делиться, и в конце концов «сотрудничество» в игре замрет. Противоположная стратегия, напротив, приведет к активному обмену «монетами», то есть к активному сотрудничеству, между участниками игры. Авторы исследования решили при дележе общего фонда умножать его сумму на 1,5, чтобы дополнительно стимулировать участников к сотрудничеству. Участники первого эксперимента были случайным образом объединены в группы по трое, причем ни один из них не знал, с кем именно он обменивается «монетами» (сам обмен происходил на компьютерных экранах). Каждая группа совершила по 20 раундов обмена «монетами», а потом все добровольцы в зависимости от своих результатов получили небольшую денежную компенсацию — по словам исследователей, ожидание материальной награды заставляет людей принимать более реалистичные решения. Оказалось, что те участники эксперимента, которым ставили жизнерадостную музыку, гораздо охотнее делились «монетами», чем те, кто слушал хэви-метал. Тогда социологи провели второй эксперимент, в принципе повторявший первый, но с участием групп, которым вовсе не ставили никакую музыку. Также в ходе эксперимента авторы работы просили участников фиксировать, как менялось их настроение. Таким образом, исследователям удалось установить, что расположенность людей к взаимному сотрудничеству зависит от характера музыкального фона. Авторы работы полагают, что владельцам розничных сетей при выборе музыки следует ориентироваться не только на покупателй, но и на своих сотрудников — правильно подобранные композиции могут улучшить их настроение и усилить кооперацию между ними. Недавно американские ученые выяснили, что на готовность к сотрудничеству влияет и другой фактор — иерархия внутри группы. Они показали, что разделение на «начальников» и «подчиненных» снижает кооперацию между людьми. Как и в вышеописанном исследовании, участники эксперимента по парам играли в игру, в которой надо было жертвовать очки в общий фонд. Если общая сумма превышала пороговое значение, то она разделялась между двумя участниками, у которых либо были роли начальника и подчиненного — при этом за недостаточный вклад ответственность несли именно «подчиненные», — либо они оба были равны. Оказалось, что процент успеха был выше в парах, где иерархия отсутствовала.
