Как преодолеть кризис в компании и увеличить выручку в полтора раза: кейс платформы для изучения английского

Как я попал в Puzzle English В 2010 году я окончил факультет «Математические методы в экономике и антикризисное управление» в Финансовом университете. Второе высшее получил в МИРБИСе — стал переводчиком китайского языка. Сейчас заканчиваю четырехлетний бакалавриат по консультативной психологии в Московском институте психоанализа. Какое-то время проработал в государственных органах, а после ушел в частный сектор. Карьерный путь начинал с должности экономиста-аналитика. Благодаря личным деловым качествам стал финансовым директором проекта по реструктурированию бизнеса одной из крупнейших строительных компаний в Москве. В тот момент бизнес был на грани банкротства. Силами команды, состоящей из юриста, генерального и финансового директоров, за полтора года мы смогли перепрофилировать и вывести на чистую прибыль почти банкротное предприятие, а также найти на него покупателей. В итоге бизнес продали по рыночной оценке за 8 млн долларов. После я занимал управляющие должности и курировал финансы в нескольких других крупных бизнес-проектах. В феврале 2016 года я пришел в Puzzle English на позицию финансового директора. Тогда это был совсем молодой стартап. Иван Штанько Коротко об истории Puzzle English Puzzle English стартовал в сентябре 2014 года. В тот момент рынок онлайн-обучения только зарождался, и для привлечения неискушенных пользователей достаточно было качественного продукта. Стратегия Puzzle English была направлена на разработку продуктов и их совершенствование. За пять лет разработчики и методисты-лингвисты создали более 20 тренажеров для развития всех основных языковых навыков и более 15 000 позиций авторского аудио- и видео-контента. К середине 2019 года Puzzle English стал одним из лидеров в сегменте ru-eng с точки зрения качества образовательного контента и методологии обучения. Сервис вошел в тройку лидеров языкового обучения по данным исследования «Интерфакс» и занял третью позицию в мире среди мобильных приложений для изучения английского языка по оценкам пользователей. К началу 2019 года, благодаря модели freemium, 97% из 7 млн подписчиков Puzzle English бесплатно осваивали английский с нуля до upper-intermediate. Тем не менее, в 2019 году ситуация кардинально изменилась — емкость российского EdTech-рынка достигла 45-50 млрд рублей, пользователи стали более требовательными, ужесточилась конкуренция. Количество образовательных онлайн-платформ значительно выросло: появилось множество нишевых моносервисов, а отечественных игроков стали теснить зарубежные. Puzzle English — это платформа самообучения, наша модель не предполагает привлечения преподавателей. По разнообразию, количеству и качеству контента, методикам обучения у нас было и есть только два конкурента в сегменте ru-eng — Duolingo и Lingualeo. Тем не менее, рост базы пользователей Puzzle English все равно перестал пропорционально конвертироваться в оплаты. В январе-марте 2019 года команда предприняла неудачную попытку выйти на зарубежные рынки. Ошибок было несколько: Выход на новые языковые сегменты осуществлялся с помощью продуктов, которые там уже присутствовали (игры, тренировки слов, кроссворды и прочее). Их предлагали местные моносервисы и международные игроки. Кроме того, языки для масштабирования выбрали неудачно (на основе результатов коротких тестирований одного-двух каналов привлечения трафика). Как следствие, к концу первого полугодия 2019 года компания зафиксировала убыток в 15,5 млн руб, выручка проекта упала на 15% по сравнению с аналогичным периодом 2018 года. Стало очевидно, что стратегию развития пора пересматривать. Замедление темпов роста и снижение капитализации инвестиций заставили акционеров компании принимать экстренные меры — основатель проекта занялся новыми направлениями бизнеса, сохранив позиции в совете директоров. Так как Puzzle English создает новые подходы в обучении в относительно новой нише (EdTech), под это нет готовых людей на рынке, поэтому брать сотрудников «со стороны» не хотели. Лучшие кадры — это кадры, которые выросли внутри компании. В связи с этим совет директоров Puzzle English решил назначить меня на пост CEO. Основной задачей было в кратчайшие сроки восстановить рост выручки и нивелировать накопленный убыток. Старт С июня 2019 года я принял управление компанией. Несмотря на то, что к тому моменту я уже 3,5 года был директором по финансам и юриспруденции в Puzzle English, став генеральным директором, я открыл новый мир — мир ответственности за всю компанию в целом, а не только за какое-то направление. Мне потребовалось полтора месяца для перестройки: осознание того, что я теперь в компании глава «всех и вся», созрело постепенно. Параллельно с этим пришлось многому учиться. Хотя мне сразу было ясно, что проблемы есть и в маркетинге, и в продажах, и в разработке продуктов, я понимал работу этих направлений поверхностно. Конечно, у меня было базовое представление о сути и причинно-следственных связях в процессах управления, но я понимал, что мне необходимо глубже разобраться во всех основных аспектах бизнеса. Хотя у компании проработанный продукт с уникальными тренажерами, контентом и методами образования, никто в Puzzle English по-настоящему не занимался бизнесом как единым живым организмом на соответствующем продукту уровне. В компании исторически сложилась горизонтальная модель управления. На старте она превосходно работала благодаря личному энтузиазму и харизме основателя, который был вовлечен во все процессы. Он собрал вокруг себя узкую команду единомышленников и вместе с ними разрабатывал языковые тренажеры. Все вопросы решались на уровне оперативного общения. И горизонтальная система управления была довольно эффективной до тех пор, пока численность сотрудников не превысила 10-15 человек. Но в мае 2019 года в компании было уже 55 сотрудников, 70% из них работали на удаленке. Заражать личным энтузиазмом и обсуждать оперативные задачи с каждым в этой ситуации просто невозможно, как следствие многие сотрудники в Puzzle English были «сами себе дирижерами», выпадали из общего информационного поля, не понимали, куда идет компания, и регулярно действовали исходя из своего видения ситуации. При этом часть персонала, не участвовавшая в разработке продукта, не обладала ни профессиональными навыками, ни знаниями на необходимом уровне. Зачастую это были случайные люди, которых кто-то порекомендовал, но некому было проверить уровень их компетентности. Они выполняли свою работу как могли, а не как было необходимо для успешного развития вверенного направления. Исполнение тактических задач системно никто не контролировал, и регулярно возникали проблемы с точностью их реализации. То есть случались ситуации, когда надо было сделать «Буратино», но один из исполнителей подошел к задаче «творчески», и получался «Чиполлино» — результат похож на требуемый, но все же не тот, а ресурсы потрачены и время упущено. Увлеченный разработкой продуктов топ-менеджмент также не заметил, что компания и ее продукты давно переросли навыки и квалификацию сотрудников отдела маркетинга. А времена, когда качественный контент и образовательные фичи сами себя продавали, закончились. Маркетинговой стратегии в компании не было, вернее, она сводилась к тому, чтобы купить как можно больше дешевого трафика и заработать на проведении хаотичных акций. Качественная коммуникация с пользователями отсутствовала, не было технологичных систем маркетинговой аналитики, performance marketing был на уровне 5 из 10. Как следствие, при внушительной продуктовой линейке и огромной пользовательской базе продажи начали снижаться, а коммуникации с пользователями велись на уровне стартапа. Так к середине июля 2019 года мне стало ясно, что все эти проблемы необходимо срочно решать, чтобы вывести компанию на новый уровень развития. Реформы и нововведения Получая руководство над бизнесом в кризис, важно не рубить сплеча. Во-первых, бизнес до вас как-то работал. Нужно понять, что пошло не так. Во-вторых — нужно постоянно повышать компетенцию команды. Я никогда не прихожу и не увольняю людей сразу. Сначала я пытаюсь с ними работать, по необходимости ищу на вверенные этим людям направления консультантов. Но даже если при таком раскладе через месяц-два человек не растет, приходится прощаться. К моему везению, ФРИИ в тот момент запустил новый курс «Управляющий ИТ-бизнеса» — 6 блоков по 2 учебных дня — полтора месяца в выходные дни я учился. Блоки о финансах и правовых вопросах стали полезным повторением для меня, а вот «кастдев» (customer development — процесс получения инсайтов от аудитории с целью развития продукта), маркетинговая аналитика, PR и HR от профессионалов digital-рынка очень пригодились. Пройдя обучение, я не стал разбираться в разных аспектах бизнеса лучше директоров этих направлений, но картинка, как управлять вверенным кораблем, стала четче. К августу 2019 года мы разработали и утвердили на совете директоров новую стратегию развития компании. 1. Развитие коммуникаций с пользователями Значительные изменения затронули маркетинг и продажи. В отделе маркетинга царил легкий непрофессионализм. Летом 2019 года мы наняли внешнего консультанта, который помог нам быстро осознать существующие проблемы и наметить пути их решения. За этот год мы полностью изменили подход к маркетингу. В модели freemium 90-97% пользователей — бесплатные, и только оставшиеся 3% платят. Поэтому привлечение новых пользователей и удержание старых — одна из ключевых статей расходов. Прежде всего, наверстывая упущенное, мы занялись «кастдевом». Команда Puzzle English провела более 200 интервью с платными пользователями, максимально подробно узнала, кто они и какие продукты им нужны (эта работа продолжается — ведь предпочтения пользователей меняются). В результате мы описали 6 основных портретов пользователей, которые платят за продукты. Фрилансеры, которые хотят зарабатывать больше и стать более свободными. У них нет языка, они не знают, как искать клиентов, не умеют вести деловую переписку. Менеджеры, которые хотят повысить свой уровень дохода за счет улучшения владения иностранным языком. Студенты и другие люди, которые чему-то учатся. Дети от 7-9 лет. Родители, которые занимаются с детьми. Пенсионеры. Они имеют какой-то уровень дохода, у них есть свободные средства, они хотят найти друзей за границей, переписываться с кем-то, съездить куда-то. В результате мы персонализировали весь контент на сайте под цели и задачи этих групп. Например, предложили программу обучения, которая соответствует целям каждой из групп, персонализировали подборку лексики, в том числе тематической, и также автоматизировали подборку аудио- и видеоматериалов в зависимости от предпочтений. Далее было необходимо создать персонализированные коммуникации с пользователями. Техническая интеграция CRM-системы заняла полных 4 месяца, а развитие непосредственно самих коммуникаций началось с февраля 2020 года и не прекращается по сей день. Цель — создать оптимальное триггерное «Древо коммуникаций» в B2C и в B2B сегментах в зависимости от задач этих направлений. CRM-система позволяет нам общаться с пользователями с помощью сегментированных и узконаправленных email-рассылок, пуш уведомлений в приложениях и прочих видов коммуникаций, проводить любые маркетинговые активности, в том числе на сайте и в приложениях, не привлекая разработчиков. Теперь команда может анализировать поведение пользователей на сайте и в приложениях и предлагать пользователям именно то, что отвечает их целям. Например, при такой модели бизнеса новые пользователи на коротком промежутке времени приносят лишь небольшую долю дохода — поэтому часть усилий направлена в том числе на работу со старой когортой клиентов, и система триггерных коммуникаций очень хорошо оживляет связи с давно зарегистрированными пользователями. 2. Реформирование и усиление performance-маркетинга Чтобы получить лучший результат при высоких затратах на рекламу и продвижение, в компании в сентябре 2019 частично сменили маркетинговую команду, в том числе директора по маркетингу. В апреле 2020 компания значительно усилила команду performance-маркетинга. Благодаря этому теперь на закупке трафика компания ежемесячно экономит около 20% в сравнении с затратами на лидогенерацию за тот же период в 2018-2019 гг. Безусловно, провести изменения было непросто. Людям потребовалось от двух до шести месяцев на то, чтобы изменить привычный подход к работе. В два раза больше времени, чем изначально планировалось, заняло внедрение CRM из-за «кривого legacy» и отсутствия технической документации. Одной из самых сложных стала задача поиска квалифицированных специалистов в диджитал-маркетинге. Из-за отсутствия профессиональных стандартов и постоянного развития цифровых технологий на рынке сегодня много середнячков-инфоцыган, которые только на словах хорошо разбираются в вопросе, а настоящих профессионалов — единицы. Обостряла ситуацию и растущая конкуренция со стороны нишевых сервисов. В результате мы нашли специалистов благодаря рекомендациям друзей с венчурного рынка. 3. Создание эффективной системы управления компанией Для того, чтобы преодолеть любые кризисы, должна быть хорошая команда с правильной «головой» и здоровым «телом». Правильная «голова» — это тот человек, который оказывается в нужном месте в нужное время, в состоянии оценить ситуацию и придумать, как бизнесу пройти самые сложные ситуации. А «тело» — это опыт, знания, навыки всех членов команды. Не всегда люди, нанятые со стороны, лучше, чем те, кто давно внутри ситуации. Но зачастую внешние наблюдатели, с определенным опытом и насмотренностью, могут помочь увидеть неэффективность и профессионально подсказать, как эту неэффективность решить. В вопросах работы над мастерством команды у меня следующая позиция: я даю возможность всем бесплатно учиться за счёт компании, но только в случае, если это обучение может принести пользу компании в будущем. Допустим, человек занимается проджект-менеджментом, я оплачу ему самые дорогие курсы, например, по scrum. И даже если компания потратит, к примеру, 100 тысяч рублей, а этот сотрудник услышит хотя бы что-то одно очень важное для его работы, он эти деньги с лихвой окупит своей более высокой эффективностью. Но есть условие — после того, как человек проходит последний тренинг, он должен минимум год отработать в компании. Мы не заключаем договоров между компанией и сотрудником об обязательной отработке после обучения, так как лично для меня договоренности на словах имеют такую же силу, как и договоренности на бумаге. И команда это понимает, так как в текущей технологической эпохе репутация — самый важный актив любого топ-менеджера. Далее необходимо было создать эффективную систему управления имеющимися производственными мощностями. Я преобразовал работавшую до меня линейную систему управления в иерархическую. В компании появились отделы мобильной разработки, веб-разработки, отдел продукта, тестирования. Самые опытные, профессиональные и уважаемые сотрудники возглавили свои направления. Они организуют работу коллег, контролируют исполнение и отвечают за результаты работы своих отделов. С руководителями направлений на еженедельных трек-митингах я обсуждаю стратегические вопросы, ставлю четкие тактические задачи, и мы вместе рассматриваем возникающие проблемы, сверяем наши цели с реальностью за окном и изменениями на рынке, делимся идеями и информацией о новинках. Благодаря этому удалось вывести действия команды на уровень «всегда вовремя». Изменения в системе управления помогли в разы сократить срывы сроков и случаи невыполнения задач, а главное — систематизировать работу и выпускать только тот контент и совершенствовать только те тренажеры, которые находят свою аудиторию. А для того, чтобы все сотрудники компании понимали, куда движется Puzzle English, я ежемесячно провожу видеоконференцию, на которой для всех коллег даю краткий отчет о проделанной работе за месяц, рассказываю о новых направлениях и перспективах развития, а также отвечаю на их вопросы. В ближайшее время в процесс планирования я внедрю SMART и «Дерево целей» как для компании в целом, так и для каждого направления в отдельности, которое будет корректироваться мной по необходимости на ежемесячной основе. 4. Развитие имеющихся продуктовых решений и разработка новых Конечно, пришлось переделывать первую и последнюю «милю», так как имевшиеся решения до меня давно перестали отвечать уровню технологического развития и предпочтениям пользователей. Появились лендинги с высокой конвертацией, понятный онбординг, мы разработали велком-оффер, реструктурировали страницу с ценами и чекаут, сделали навигацию по сайту более понятной, и это, в том числе, повлияло на показатель MAU. Тренажер для развития разговорного английского «Диалоги» на базе нейросетевых технологий стал доступен в приложениях для IOS и Android. Так же мы вышли в новый сегмент, предложив компаниям онлайн-сервис для корпоративного изучения английского языка — Puzzle English LMS, в том числе добавив контент на актуальную деловую тематику: деловая переписка, интервью при собеседовании, ведение презентации, ведение переговоров с контрагентами и многое другое. Осознав проблему текущей экономической и эпидемиологической ситуации, мы предложили пользователям новый пакет — «Семейный доступ» (он в 2 раза выгоднее для подключения семьи из 3-х человек к платформе). Мы продолжаем совершенствовать контент и обучающие механики текущей продуктовой линейки. В частности, мы стали партнерами Oxford University Press и предлагаем в подарок нашим клиентам сдать онлайн международный тест на уровень владения английским языком и получить сертификат, который признается во всем мире. Также мы подключили Оксфордский словарь английского языка, чтобы пользователи могли всегда обращаться к самой свежей и актуальной информации. В ближайшее время команда начнет внедрять систему глубокой продуктовой аналитики, которая поможет лучше понять потоки движения пользователей не только в целом по платформе, но и внутри каждого тренажера. Это ранее не освоенный внутренний потенциал к росту. Результаты и планы развития Первые результаты обновления компании проявились уже в конце прошлого года — компания смогла нивелировать убытки первого полугодия и закончила 2019 год «в ноль». За первые полгода 2020 года выручка компании выросла в 1,4 раза в сравнении с аналогичным периодом 2019 года, а расходы на маркетинг мы сократили более чем на 20%. База за год выросла на 19% до 8,7 млн человек, а число активных пользователей до 3 млн. Благодаря повышению качества работы сервиса число негативных отзывов на сайте и в приложениях снизилось. Позитивно сказалась на бизнесе и самоизоляция. А в долгосрочной перспективе планируем вернуться к освоению новых языковых ниш и локализовать Puzzle English в испано- и франкоговорящие сегменты по всему миру. Лично мне сложно было погрузиться в технические вопросы и разобраться в нюансах разработки, а также совмещать позиции генерального и финансового директора. Тем не менее, несмотря на все сложности, сегодня можно сказать, что команда справилась с поставленной задачей и смогла задать новый темп развития на качественно другом уровне. Фото в тексте и на обложке: предоставлены Puzzle English