«Энергия руководителя важнее интеллекта. Она дает людям ощущение, что ничего не потеряно»
Максим Спиридонов, сооснователь и генеральный директор образовательного холдинга «Нетология-групп»: — Карантин — самое время, чтобы перестраиваться и развиваться в новом направлении. Компании создают новые продукты, придумывают, как им выделиться среди конкурентов, реализуют антикризисные инициативы. Например, открывают доступ к части своих продуктов, придумывают новые форматы продвижения и специальные акции. Но вместе с тем стали реальностью и массовые сокращения объемов производства, постоянных издержек и фиксированных зарплат сотрудников. Проекты, работающие преимущественно в офлайне, в этом марте были вынуждены что-то менять — либо умереть, либо пересмотреть формат своей работы. Благодаря этому переходу некоторые из них даже показали сопоставимый с предыдущим временем рост — и все это на карантине. Многие компании достигли такого результата за счет специальных антикризисных предложений. Так, конструктор интернет-магазинов с российскими корнями Ecwid отменил несколько тарифов и открыл бесплатные возможности для новых пользователей. Бизнес-школа «Like Центр» успешно перешла в онлайн, увеличив свои коммерческие показатели. А проект «Фоксфорд», когда все школы по стране перевели на дистанционное обучение, предоставил бесплатный доступ ко всем своим курсам по школьной программе. Но даже тем, кто смог быстро адаптироваться в плане продукта, приходится затянуть пояса. Сокращение расходов Существуют разные стратегии действий и разная толерантность к риску. Думать о сокращении расходов сейчас нужно всем. Но конечное решение по оптимизации и ее масштабу принимает каждый руководитель бизнеса. Компаниям необходимо переходить к превентивным действиям быстро, чтобы сохранить свою жизнеспособность, не свалиться в кассовый разрыв и не оказаться банкротом. Классический подход: сократить большую часть расходов, чтобы у вас был запас денег хотя бы на 3-4 месяца жизни без доходов. А лучше — на полгода. Это позволит «прокормить» компанию за счет стабилизационного фонда и накоплений. Чтобы понять, как действовать конкретно в вашем случае, следует ориентироваться на динамику выручки и прибыли, объемы запасов и общую динамику цифр по рынку. Также в компании можно создать кризисный лист, в котором прописать опережающие метрики для оценки состояния бизнеса на ближайшее время. Такими метриками могут стать количество возвратов товара, запросов на рассрочку, конверсия заявок в покупки. Дополнительно в кризисном листе заранее пропишите план действий, которые вы реализуете, если какие-то из метрик покажут снижение. Так у вас будут понятные ориентиры и запасной план на случай ухудшения ситуации. Роль руководителя Самое важное, что должен сделать руководитель в текущей ситуации, — создать пространство определенности, проговаривать с командой в целом и с каждым сотрудником персонально понятные планы действий. Какими бы кризисными ни были условия, если команда верит в определенный план и видит, что у руководителя есть вера и энергия для его реализации — это уже хорошее начало. Коэффициент энергии руководителя при этом порой даже важнее коэффициента интеллекта, особенно в кризисных ситуациях, когда все вокруг не находят себе места. Обязательно нужен тот, кто сможет сплотить коллектив. Руководитель в кризис — источник позитивной и созидательной энергии, который дает своим сотрудникам ощущение того, что ничего не потеряно, что кризис можно пережить. Именно руководитель должен вместо ежечасного контроля задавать сотрудникам правильные вопросы: «Чего мы добились за это время?» вместо «Что мы успели сделать, а что нет?». Атмосфера в команде При переходе в удаленный режим работы, а особенно в условиях форс-мажора, как сейчас, нельзя забывать про корпоративную культуру. Здесь я советую использовать различные практики, которые помогают частично воссоздать ощущение неформального профессионального общения: например, совместные занятия онлайн-йогой, рисованием и другими хобби. Также можно подключить психолога для анонимных частных консультаций сотрудников — это поможет тем, кому не хватает общения и кто тяжело переживает кризис. По данным опроса Eagle Hill Consulting, 45% американских сотрудников на удаленке чувствуют себя выгоревшими. И в России мы можем наблюдать похожую ситуацию во многих компаниях, которые уделяют мало внимания эмоциональному состоянию сотрудников. Создание рабочей атмосферы — одна из главных задач для любого предпринимателя в кризис. В этом могут помочь онлайн-встречи всей командой для обсуждения планов компании. Например, некоторые из компаний, входящих в «Нетологию-групп», проводят один-два раза в год стратегические сессии. Цель таких сессий — пересмотреть или скорректировать стратегию компании. Обычно на таких встречах присутствуют представители всех подразделений компании. Сотрудники обсуждают проекты, возникающие проблемы и изменения, причем каждый участник команды может внести свой вклад. Например, какой-то отдел запускает проект, но застопорился на возникшей в ходе работы проблеме, сотрудники других отделов могут дать какой-то новый инсайт со стороны. Стратсессии можно проводить онлайн, но лучше с включенными у сотрудников видеокамерами — визуальный контакт наиболее эффективен. Для этого можно использовать такие инструменты удаленной работы, как Zoom, Google HangOuts и Skype. К примеру, сотрудники одного из из наших проектов, EdMarket, проводят стратегические сессии в течение двух-трех дней в онлайне — в офлайне на это уходит не больше дня. Нельзя забывать и про онбординг новых сотрудников, который теперь проходит онлайн. Менеджер, который занимается адаптацией новичков, выдает доступы к внутренним системам на онлайн-встрече, рассказывает про команду и проекты. После этого сотрудник удаленно общается со своим руководителем, обсуждая задачи на испытательный срок, также на онлайн-встрече. Мы в период карантина добавили в онбординг еще одну встречу с менеджером по адаптации по итогам первого месяца работы, чтобы узнать, что понравилось сотруднику и удалось ли ему найти общий язык с коллегами. Как говорить с командой и поддержать ее Важно создавать определенность и быть искренним с сотрудниками. Если есть риск увольнения для человека — стоит сказать ему о том, в какой именно перспективе оно возможно и какие условия на это влияют, а еще предложить оптимальный сценарий на будущее. Например, вам приходится сократить определенный отдел, в котором работает сотрудник. Лучше сказать честно: «Если карантин продлится еще два месяца, нам придется расстаться с отделом маркетинга, а ты в него входишь. Сообщаю это с тяжелым сердцем, но пока другого выхода нет. Если ты посчитаешь, что нужно уйти раньше, я это пойму. Давай подумаем вместе, как организовать передачу дел. Но если ты захочешь остаться в текущих критических условиях, я буду тебе признателен». Понятно, что каждая ситуация индивидуальна, но важно четко говорить, как есть, а не увиливать. Для каждого конкретного человека нужно создать свой информационный фон, и здесь главное, чтобы не было расхождений. Сотрудники в любом случае будут обсуждать все вопросы друг с другом, анализировать, что и как было сказано, а еще сопоставлять информацию. Если у них возникнут какие-то нестыковки, то они увидят, что у руководителя двойная повестка: одним сказал одно, другим другое и так далее. Это подорвет их моральный дух. Поэтому сейчас людям нужны честность, откровенность, прямота и скорость реакции на происходящее. Что касается скорости реакции, то мы с первых недель карантина завели новую традицию: команда «Нетологии» разбирает каждый заметный инфоповод, связанный с карантином, пока он актуален. Так, мы обсуждаем ключевые заявления президента и правительства в течение 1-2 часов. Я объясняю, чем те или иные ограничительные меры грозят именно нам, чтобы все сотрудники компании были в курсе происходящего. Свой первый такой комментарий я давал в формате видео — это помогло усилить эмоциональный посыл и не допустить упаднические настроения. Работа руководителя над собой Сегодня многие используют освободившееся время для образования, в том числе CEO и топ-менеджеры. Кризис — это возможность для думающего и хорошего управленца на секунду остановиться, задать себе следующие вопросы: «Тем ли я занимаюсь?», «Все ли я делаю правильно?», «Делаю ли я это наилучшим образом?». Это называется стратегической пересборкой привычных взглядов на вещи. И в этом может помочь обучение. Например, у сильных специалистов-практиков, которые знают толк в прокачке управленческого фокуса и в его обновлении или на бизнес-программах, в том числе MBA, которые помогают по-новому посмотреть на стратегию и возможности цифровизации в современных реалиях. Обсуждать и анализировать чужие кейсы в кризис всегда полезно: так можно вдохновиться на новые идеи и взглянуть на вещи и рынки под новым углом. Руководители уже понимают, что без изменения стратегии не обойтись, но не каждый знает, как делать это в кризис. Им нужны знания, которые они вряд ли смогут найти в открытых источниках — скорее, здесь необходим ментор и наставник, уже прошедший через подобное. И именно в программах бизнес-образования делают особый акцент на работе с такими преподавателями. Я сам знаю нескольких руководителей, которые сейчас учатся, чтобы что-то изменить в своей бизнес-стратегии. Пока экономика не запустилась, а карантин еще не сняли, имеет смысл заняться самоапгрейдом, а не страдать, думая о негативных вариантах развития будущего. Очевидно, что набивший всем оскомину карантин скоро закончится, а сейчас нужно предпринимать соответствующие меры, не допускать упадка сил в команде, направлять силы на поддержание бизнес-процессов в тонусе и самому готовиться к новым вызовам рынка, которые ждут после пандемии. Читайте также на DK.RU: Как превратить компанию из рыхлого алкоголика в Рэмбо. Семь шагов от Максима Батырева