Сам себе МВА: Как обучать топ-менеджеров в 120 филиалах
Салоны компании Mr.Doors, более 20 лет производящей мебель по индивидуальным проектам, расположены в 120 городах России. Обучить такое количество топ-менеджеров, стимулировать их к развитию - достаточно сложная задача. Как компании удалось выстроить слаженную команду управленцев в салонах по всей стране и в чем секрет идеального директора, рассказала Наталья Соболева, руководитель школы директора Mr.Doors. - Год назад в нашей компании произошла смена руководства. Некоторые ключевые топ-менеджеры, занимавшие должность порядка 15 лет, уступили место новому поколению управленцев. Как следствие перемен, в компании поменялись ориентиры и ценности. Для бизнес-тренера это значит, что поменяются регламенты, стандарты продаж, инструкции и взаимодействие внутри компании в целом. Закономерно возникла необходимость в обучении и развитии директоров салонов. Всего в Mr.Doors 120 директоров салонов по всей стране. До запуска обучения, мы решили, что под новую стратегию компании нужны люди, компетенции которых будут на 80-100% заточены под цели бизнеса. Но что это за компетенции? – нам только предстояло выяснить. Для этого топ-менеджеры компании принялись за построение портрета идеального руководителя салона. Было два пути. Первый – это создать некую коробку профессиональных компетенций и обучить директоров салонов стандартным базовым навыкам управления. Но мы по нему не пошли, выбрали более правильный и красивый. Он был основан на ключевых ценностях Mr.Doors. Любой портрет состоит из hard skills – это такие профессиональные навыки, их можно измерить и легче им обучить. И soft skills – это личные компетенции, индивидуальные характеристики человека, которые измерить практически невозможно, но без них портрет был бы неполным. Над портретом работали на специальных сессиях топ-менеджеры компании: генеральный директор, руководители направлений, отделов продаж и службы персонала. Работа по составлению портрета у нас заняла порядка 6 часов или три встречи по два часа каждая. Результатом этих сессий стал сформированный идеальный портрет руководителя салона. Чтобы еще более конкретизировать портрет, мы также присвоили вес каждой компетенции, где 0 – это компетенция отсутствует, 1 – компетенция может быть развитой, 2 – базовое владение компетенцией, 3 – профессиональное владение в различных ситуациях, а 4 – человек не теряет компетенцию и проявляет ее в ситуациях форс-мажора и может поделиться с другими своими знаниями. В итоге, мы получили точечно подобранные характеристики, которые идеально соответствовали позиции директора салона мебели Mr.Doors. Запрос от бизнеса был такой: взять всех в ежовые рукавицы и показать кто насколько проявил себя в ассессменте. Мы провели масштабные мероприятия по оценке и получили таргетные значения. Фактически получили индивидуальную оценку уровня владения компетенциями, которым на сегодня отвечают наши руководители салонов. Обычно обратную связь по итогам участия в командных заданиях и индивидуальных интервью дают в виде файла с оцифрованными результатами и пояснениями. Мы пошли другим путем: предоставили обратную связь через телекоучинг. То есть в телефонном разговоре каждому сотруднику рассказали о целях создания портрета директора салона, базовом наборе компетенций руководителя и результатах оценки, которую конкретный сотрудник получил в процессе ассессмента. Цель такой обратной связи – дать сотруднику объективную картину его личной карты развития, обозначить точки роста и определить маршруты обучения. Для меня, как для тренера и руководителя проекта, это совершенно четкий план чему учить, какие компетенции подтягивать в первую очередь, а какие можно развивать в перспективе. Следующим этапом мы сравнили портрет идеального руководителя с общей выборкой результатов. Это подталкивает отстающих, которые видят, что у большинства по конкретной компетенции баллов больше, хочется догнать. Понятно, что у всех руководителей абсолютно разный уровень владения компетенциями. Кто-то работает в компании 15 и более лет, умеет управлять людьми, салонами и изменениями. Кто-то вырос в нашей компании, но не имел опыта управления. Есть управленцы, пришедшие со стороны, ожидаемо, что они продемонстрируют меньшую осведомленность по «внутренней кухне» бизнеса. Поэтому уровни владения компетенциями мы разделили на четыре ступени. Есть базовая ступень – новичок, это стартовый уровень. Далее ступени по возрастающей: бывалый, мастер и директор 99 уровня. Таким образом, сформировалось три курса обучения, которые позволяют прокачать сотрудника-новичка до директора топового уровня. Курс для новичков в основном состоит из инструкций и регламентов. То есть мы даём такую информацию, которая помогает новому директору прийти в салон и начать уже на следующий день выполнять свою основную работу. Следующий уровень – это прокачка от бывалого до мастера. Здесь сотрудник изучает базовую четверку управления: планирование, организация, мотивация и контроль. В эту же программу мы включили лидерство и управление сотрудниками. Прокачка от мастера до директора 99 уровня включает такие компетенции и сильные навыки, как коучинг, лидерство, управление изменениями и конфликтами. У нас есть формат очных традиционных тренингов: это корпоративное обучение и тим-билдинги. На них мы прокачиваем те навыки, которые без общения, работы в команде и живого взаимодействия развить невозможно. Также мы активно обращаемся к экспертизе с рынка. Приглашаем именитых тренеров, ведущих специалистов в своем деле, узко занимающихся тем или иным вопросом. Мастер-классы таких специалистов отлично мотивирует наших директоров к развитию. В то же время важно, что экспертиза потом остается внутри компании. Мы делаем такой образовательный микс из лучших упражнений, кейсов, зашедших тем и через онлайн-обучение транслируем их на всю сеть салонов. Получается, все сотрудники сети, включая самые удаленные регионы получают лучшую и самую актуальную на момент развития бизнеса экспертизу. Салоны нашей компании есть по всей стране: от Хабаровска до Крыма. Поэтому онлайн-обучение это спасательный круг. Дистанционно мы проводим классические вебинары, видео-лекции, тестирование и, конечно, назначаем сотрудникам домашнее задание. К вебинару, как и к очному занятию, мы всегда готовим раздаточный материал. Сотрудники заранее знакомятся с ним и уже в процессе вебинара без отвлечения на материал, отмечают для себя важные места и интересные кейсы. Это для нас такая тестировочная площадка. Мы даем вебинар и смотрим по реакции сотрудников: что заходит, какой вопрос требует доработки, понятен ли материал в целом. Собранную обратную связь учитываем в дальнейшем при разработке курсов. Обучение взрослых людей не подразумевает тестирование как оценку. Мы используем очень активно обратную связь в тестах. Само тестирование носит такой поддерживающий характер: человек с одной стороны отвечает на вопросы, в то же время всякий раз получает пояснения по ответам, закрепляет теоретическую часть. Поэтому тестирование директоров салонов всё-таки носит больше обучающий, чем контролирующий характер. Домашнее задание – это некий лист с двумя-тремя заданиями и вопросами. Очень удобно назначать домашние задания в системе дистанционного обучения (СДО). У нас СДО и редактор курсов от iSpring, получается такая единая экосистема обучения. Разрабатываем и собираем весь обучающий материал в редакторе, а потом заливаем курс в СДО и через него уже управляем процессом: кому какой курс назначить, раздать домашнее задание, проверить все ли прошли обучение до конца, сделать общий срез результатов по тестам и еще много чего. Важно максимально автоматизировать дистанционное обучение. Иначе попадете в ситуацию оркестра без дирижера. В компании есть образовательный проект – «Кислород». Идея в том, чтобы успешные в том или ином направлении сотрудники делились своим опытом и наработками с коллегами через мастер-классы и мини-лекции. В основном это навыки soft skills, которые, действительно, как кислород нужны в управлении персоналом и продажах. Теперь сотрудники, помимо бизнес-задач, на совещании договариваются о развитии той или иной компетенции или ставят себе цель. Раз обещание дано публично, чувство ответственности дополнительно стимулирует сотрудника заняться саморазвитием. Многие салоны сети переняли эту практику у коллег и успешно реализуют у себя в коллективе. Подведем итог. Из чего состоит курс MBA в компании? Например, на сегодня один директор салона тратит от трех до 20 часов в месяц на обучение, в зависимости от уровня компетенций. В эти часы входят: два вебинара, один онлайн-курс с лучшими практиками и актуальными данными по рынку, три промежуточных теста и один микро-курс в рамках проекта «Кислород». Что касается отзывов - они у нас пока не оцифрованы. Точные данные получим после итогового ежегодного ассессмента. Но уже сейчас, судя по обратной связи сотрудников, эффект несомненно есть. Директора салонов отмечают, что в коллективе улучшилась командная работа, люди научились управлять временем, научились не только ставить, но и принимать задачи, что очень важно. Сейчас мы уже наблюдаем как пройденное сотрудниками обучение превращается в некий стандарт компетенций внутри коллектива. Люди в Mr.Doors стали мощным драйвером собственного развития и, как следствие, бизнеса. Фото Mr.Doors
