Снижение рисков увеличивает прибыль в логистике
Расхожее мнение, что для снижения рисков надо жертвовать доходностью, ошибочно. Компании убеждаются, что снижая логистические риски, они в конечном счете повышают свой доход. Так что компромисса между рисками и прибылью не существует — просто потому что большинство логистических цепочек неэффективны с точки зрения рисков. Виталий Белоусов / РИА Новости Что же — в контексте рисков — препятствует их эффективности? В цепочке поставок компаний присутствует множество материалов, комплектующих и конечных продуктов. Они покупаются, производятся, поставляются и реализуются во множестве точек, что само по себе сложно, — и все это в контексте противоречащих друг другу показателей производительности. А тут еще и риски цепочки поставок: колебания и тенденции спроса, неожиданные перебои в поставках, проблемы с перевозками из-за погодных условий. Компании не только гонятся за показателями, но и должны нивелировать риски в сложных логистических цепочках, раскинутых по всему земному шару. У них просто не получается справиться со всем одновременно. Ведущие компании упрощают операции в своих системах поставок. Таким образом они повышают эффективность, будь то повышенная рентабельность, доходность — или все вместе. Компании упрощают операции, тем самым снижая риски и повышая прибыли как минимум тремя способами: сегментированием канала поставок; районированием канала поставок; рассредоточением ресурсов (поставщиков, производителей или складов). При том что эта стратегия помогает крупным компаниям, обладающим глобальными цепочками поставок, она же может быть применена малым и средним бизнесом, который приспособит те же модели под масштаб своих операций. Сегментирование канала поставок Многие крупные компании разбивают свой производственный ассортимент по отдельным цепочкам поставок. Получающиеся в результате цепочки сильно отличаются друг от друга в плане наличия слабых мест и драйверов их производительности, однако в рамках каждой отдельной цепочки поставок продукция аналогична по требуемым характеристикам спроса или источникам поставок. Такие логистические цепочки проще контролировать по отдельности и оптимизировать для повышения результативности. Подобный подход исповедует известный производитель одежды Zara. Для ходовых незамысловатых предметов гардероба с небольшой маржой компания использует бюджетные цепочки поставок, закупая товары для европейского рынка у множества недорогих азиатских поставщиков. Для продукции небольших объемов реализации (предметов высокой моды) и весьма непрогнозируемого спроса, но повышенной маржинальности Zara использует централизованные адаптивные системы поставок — преимущественно в Испании, — чтобы реагировать на конъюнктуру спроса по всей Европе. Сегментирование системы снабжения можно осуществить даже для одного продукта, организовав две отдельные цепочки: экономичную для обычных товаров и гибкую — как надстройку на стабильной базе — для реагирования на рыночные колебания. Раздельные цепочки поставок снижают риски при повышении производительности. Компания Dell обычно заказывает доставку комплектующих из Китая как морем (для удовлетворения стабильного спроса), так и самолетом — в случае непродолжительного изменения конъюнктуры. Районирование канала поставок Еще один способ упростить цепочки поставок — завязать их на один регион. Под районированием понимается закупка (и переработка) товаров в одном регионе для удовлетворения регионального же спроса. Таким образом и риски также ограничиваются одним регионом, поскольку инцидент в одном регионе не может затронуть работу компании в другом. Районирование, хоть и направлено на снижение рисков, также сокращает транспортные и накладные расходы. Крупнейший в мире производитель алкогольных напитков Diageo полностью реорганизовал свои производственно-сбытовые сети. Разумеется, не все системы снабжения могут быть районированы: к примеру, шотландский виски должен быть произведен исключительно в Шотландии. Однако производство пива и других напитков, которые не ассоциируются с конкретной страной, было перенесено в другие регионы. Региональные цепочки поставок Diageo, предполагающие местное производство и реализацию, зачастую формируемые на страновом уровне, также помогли компании увеличить свою долю местного рынка. Подобным же образом пивоваренная компания SAB Miller для производства и продажи пива из сорго в Замбии закупает сорго у местных фермеров. Рассредоточение ресурсов Бизнесмены давно уяснили, что при крупномасштабном производстве рискованно складывать все яйца в одну логистическую корзину, поэтому они стремятся привлекать избыточное число поставщиков, больше оптовых баз и предприятий, чтобы тем самым снизить риск, который возникает в случае опасного происшествия на любых основных мощностях. Рассредоточение ресурсов увеличивает эксплуатационные и накладные расходы, но этот рост издержек можно рассматривать как оплату страховки от рисков; еще же при этом рассредоточение помогает увеличивать доходы за счет повышения уровня сервиса, что в результате обеспечивает чистую прибыль. Руководителям компаний также стоит принять к сведению снижение транспортных расходов. Более того, большее количество поставщиков позволяет районировать цепочки поставок, как описывалось выше. Использование общих компонентов в разных типах продукции — другой способ достижения той же цели. Чем больше общих компонентов и общих мощностей задействовано, тем лучше результат, однако это же может повысить уязвимость системы поставок в целом: история отзыва в 2014 г. «Тойотой» большого количества автомобилей из-за проблем с тормозами показала, что использование в различных моделях автомобилей общих комплектующих от одного поставщика может многократно увеличить негативные последствия, если у того возникнут сбои с качеством продукции. Ни коим образом не стоит выхолащивать выгоды крупномасштабного производства привлечением множества источников поставок. Компания Samsung Electronics следит за тем, чтобы там, где это необходимо, число сторонних поставщиков было достаточным, но при этом основной поставщик обеспечивает около 80% поставок. Таким образом удешевление за счет объемов производства сохраняется, а наличие множества поставщиков нивелирует опасность зависимости от единого поставщика. Стремление найти более дешёвых поставщиков и более многочисленных потребителей в каждой стране и в каждом городе привело к глобализации систем поставок, результатом чего стала их чрезвычайная сложность и общая неэффективность вследствие универсализации оперативной деятельности компаний. К тому же такие системы поставок весьма страдают от перебоев. Хотя компании готовы снизить риски даже за счет определенного ухудшения функциональности, они вдруг обнаруживают, что результатом вышеупомянутой рационализации, наоборот, является повышение эффективности. Особое внимание к проблеме рисков также помогает компаниям осознать, насколько усложнилась их деятельность. Сегментирование продукции (а иногда и одного продукта) по различным каналам поставок, районирование систем поставок в целях осуществления местных закупок для удовлетворения местного спроса и рассредоточение ресурсов, что в свою очередь способствует ещё большему районированию, — всё это способы снижения рисков. Одним из результатов подобного нивелирования рисков является повышение эффективности не только в финансовом плане, но и в таких аспектах, как экологическая и социальная ответственность.
