RB.ru 20 августа 2019

Экономия на себе может оказаться излишней. Пять правил бережливого стартапа

Фото: RB.ru
Отсутствие в бизнесе финансовой дисциплины и непонимание, как и на что тратить деньги, — головная боль многих российских предпринимателей. Большинство из них стартует на собственные средства, и уже в первый год жизни их проекты начинают испытывать большие проблемы.
«Бизнес часто вяло развивается из-за нехватки денег», подтверждают авторы исследования «Стартап барометр», опросившие пятьсот основателей инновационных стартапов в . В 2019 году именно эту причину неуспеха назвали больше половины респондентов (63%).
По данным исследования платформы CB Insights, которая проанализировала 101 провалившийся стартап и выделила 20 наиболее частых причин краха, из-за финансовых ошибок банкротится почти треть стартапов.
В 2011 году американский предприниматель Эрик Рис сформулировал концепцию бережливого стартапа (lean startup). Ее суть заключается в максимально разумном расходовании ресурсов компании — денежных, временных и человеческих.
В России сознательно такого подхода пока придерживаются немногие. Но те, кто это делают, оказываются гораздо успешнее предпринимателей, действующих спонтанно, полагаясь на собственную интуицию.
Даже если вы ничего не знаете о методике бережливого стартапа, проанализируйте собственный опыт и разработайте несколько простых правил, которые помогут вам избежать лишних трат. Пройдя череду кризисов, мы тоже решили пойти этим путем и выработали пять правил.
Быть последовательным
Если подходить к делу научно, то запуск любого нового продукта, услуги или идеи происходит в несколько этапов:
сначала формулируется гипотеза,
затем проводится ее тестирование и оценка результатов относительно метрик,
и в случае успеха идея масштабируется.
Для молодого поколения предпринимателей, получивших бизнес-образование или побывавших в акселераторах, это уже аксиома. Они не станут выпускать на рынок полностью функциональные модели, не протестировав гипотезы и не изучив предпочтения потребителей.
Но многие предприниматели не придерживаются научного подхода в развитии бизнеса и действуют по наитию. Между тем, и им важно соблюдать план мероприятий, который они заложили в модель бизнеса — любые эксперименты и импровизации могут сильно навредить.
Приведу пример из собственной практики: когда наш центр в  спустя полгода после запуска вышел на самоокупаемость, мы решили вложиться в автопарк, хотя по плану должны были усиливать продажи через подбор нового персонала и его обучение.
Занявшись грузоперевозками, мы были уверены, что продажи поднимутся автоматически, поскольку расширится спектр услуг для клиентов. Но оказалось, что заниматься доставкой и управлять автопарком — две разные задачи.
Как только мы начали закупать транспорт, у нас появилось много новых забот, связанных с его обслуживанием. Внимание к продажам упало, и, как следствие, у некоторых успешных менеджеров снизилась мотивация.
Как мы исправили положение? Автопарк есть и сейчас, но в разы меньше прежнего. На льготных условиях мы продали большую часть автомобилей сотрудникам.
Не лишать себя зарплаты
Некоторые предприниматели любят подчеркнуть, что в собственной компании они получают минимальную зарплату или не получают ее вовсе. В некоторых ситуациях отсутствие постоянного вознаграждения действительно оправдано.
К примеру, фаундер планирует продать бизнес или не хочет участвовать в операционном управлении. Наняв за определенное вознаграждение управляющего, он сам не получает зарплаты, а дивиденды имеет только после выхода бизнеса на проектную мощность или после продажи раскрученного проекта стратегическим инвесторам.
Но есть и другие ситуации, в которых экономия на себе может оказаться излишней. Например, когда предприниматель не отходит от операционного управления и прикладывает все усилия к развитию проекта. В этом случае отказ от дополнительного поощрения — годовой или квартальной премии, например, — не сулит ничего хорошего.
Искусственное занижение затрат искажает реальную финансовую картину проекта, его управленческую отчетность, что, в свою очередь, может негативно сказаться на продаже компании.
В моей практике был случай, когда стороны уже были готовы ударить по рукам и подписать контракт о продаже бизнеса, но в последний момент выяснилось, что основатель управлял компанией самостоятельно, получая минимальный оклад.
Новому собственнику нужно было озаботиться поиском опытного менеджера, то есть заложить в бюджет солидную зарплату. В итоге цена на актив была снижена.
Быть как все Есть топ-менеджеры, которые назначают себе полный фиксированный оклад, хотя привязать часть вознаграждения к показателям компании было бы справедливее. В конце концов, стимулируют же торговые предприятия своих сотрудников зарплатой «от оборота», а производственные — «от прибыли», так почему бы и руководителям не поработать на результат?
Объяснить в некоторых ситуациях наличие фикса у собственников бизнеса несложно: нередко они скрывают истинные причины финансовых неудач, пытаясь всю ответственность переложить на подчиненных.
Сотрудники должны знать, что помимо общих необоснованных трат, о которых нетрудно догадаться (покупка топ-менеджерами автомобилей, квартир, регулярный отдых на дорогих курортах), причиной провалов могут стать лишние операционные и производственные траты.
К операционным, например, относится аренда дорогого офиса и содержание в штате сотрудников, которые не участвуют непосредственно в проекте (секретарей, личных водителей).
А к производственным — закупка сырья или товаров у поставщиков впрок, сверх плана, и сверхзатраты на рекламу, вызванные первым успехом и уверенностью предпринимателя, что раз работает, надо вкладываться еще больше.
Не только сокращать, но и наращивать
Все понимают, что преодолеть финансовые трудности можно двумя способами:
сократить затраты,
увеличить обороты.
Первый способ эффективен, но тут важно не перегнуть палку. Придется объяснять сотрудникам смысл сокращений: для чего это делается и какова перспектива восстановления уровня доходов.
В кризис 2015 года некоторые работодатели предлагали подчиненным выбор: либо на время сократить зарплату, либо — часть персонала, и люди делали выбор в пользу сокращения зарплат.
Конечно, урезание вознаграждения — это демотивирующий фактор: так, в исследовании портала Job.ru и кадрового агентства «Анкор», проведенном в тот же кризисный год (позже Job.ru был куплен компанией HeadHunter), говорится, что 64% формально согласятся на такие условия, но тут же начнут искать новую работу.
И все же неблагоприятную финансовую ситуацию можно пережить, если после выхода из нее или по достижению ключевых показателей проекта, пообещать выплатить сверхбонусы.
Другое дело — повышение продаж. В этом случае предприниматель либо вынужден набирать дополнительный персонал, либо внедрять новые технологии, которые позволят увеличить доходы, не раздувая штат.
В период финансовых трудностей делать это вдвойне сложно, однако именно такой подход может помочь преодолеть кризис. Правда, предприниматель должен быть уверен в успехе своих начинаний, иначе это уже будет авантюра.
Быть бдительным на каждом этапе
Условно создание любого бизнеса можно поделить на три этапа:
Поиск успешной модели бизнеса и источников финансирования и создание команды проекта.
На этом этапе есть риск набрать в команду дорогостоящих специалистов. Но, пока проект не выйдет на окупаемость, вы не сможете гарантировать людям стабильно высокие оклады.
Пригласите в команду начинающих специалистов, предложив им небольшой фикс и переменную часть вознаграждения, которая, к примеру, будет зависеть от усилий сотрудника по поиску новых клиентов.
Я знаю несколько предпринимателей, которые именно так и начинали свой бизнес: их первые сотрудники получали большие проценты (50-60%) от суммы контракта. И это мотивировало людей сильнее, чем фиксированный оклад.
Этап реализации.
Если модель продумана и план бизнес-мероприятий верно рассчитан, то помешать реализации проекта могут только субъективные факторы (сплоховал работник, подвел поставщик), но все они преодолеваются и не ставят под сомнение общий успех.
С другой стороны, небрежно составленный план (например, слишком поздно становится ясно, от каких расходов можно было бы безболезненно отказаться) и неучтенные внешние объективные факторы могут привести к тому, что весь этап реализации стартапер будет только решать проблемы.
Этап достижения ключевых показателей проекта.
Дойдя до него, предприниматель должен решить, что делать дальше — разработать новый план и двигаться по нему, оставить бизнес в текущем состоянии или, продав его, заняться новым проектом.
На этом этапе особенно важно выстраивать эффективное управление людьми: собственнику бизнеса нужно научиться делегировать свои полномочия и быть готовым к ротации кадров. Помните, вы — небольшая компания, у вас не так много людей, поэтому достаточно уйти ключевому сотруднику и экономика предприятия пойдет на спад.
Вывод
Когда бизнес дает сбой, многие начинают винить всех и вся — спад на рынке, неудачный персонал, неправильно выбранная стратегия. Но если собственник осознает, что многое произошло по его вине — это уже большой успех, дающий надежду на исправление ситуации.
Фото в тексте и на обложке: Unsplash
Комментарии
Другое , Калуга
Читайте также
В Италии призвали отменить санкции против России
5
Скляр назвал любимые песни «Ва-Банкъ» участников «НАШИх В ГОРОДЕ»
Последние новости
Российские банки начали тестировать оценку заемщиков по кредитам их родственников
Российские бизнесмены вошли в мировой топ-5 по темпу роста состояния
Как получать больше денег от своей работы