Ещё

«Мы отстали в балете лет на 40»: Анатолий Иксанов впервые рассказал о «постановочном перевороте» в Большом театре 

«Мы отстали в балете лет на 40»: Анатолий Иксанов впервые рассказал о «постановочном перевороте» в Большом театре
Фото: Forbes.ru
У Большого театра в 2019 году — шесть «Золотых масок». Одна за оперу — режиссеру «Альцины» , остальные — за балет. «Нуреев» на музыку Ильи Демуцкого в хореографии (режиссер и автор либретто — ) получил три национальные премии, за лучшую хореографию, за лучшую мужскую роль и как лучший балетный спектакль сезона. И «Альцина», и «Нуреев» не могли бы состояться без финансового участия совета попечителей Большого театра. А в случае с балетом «Нуреев» — и личного участия в судьбе спектакля мецената, члена попечительского совета Большого, .
Совет попечителей Большого был основан в 2001 году Анатолием Иксановым.
Иксанов, генеральный директор Большого театра с 2000 до 2013 года, первым ввел в российском театральном пространстве понятие фандрейзинга, основал первый совет попечителей и фонд театра в постсоветской в 1994 году, в Большом драматическом театре , а затем — в Большом театре.
Как вы привлекли большой бизнес в театр и как вернули Большой театр в число трендсеттеров мировой сцены? Ведь при вас ставили такие балеты и оперы, которые стали художественными прорывами мирового уровня. Вы пригласили в Большой режиссера и хореографа , композитора , либретто писал .
Без обновления репертуара развитие театра немыслимо. Поэтому ротация спектаклей — объективная необходимость. Возвращение Большого в мировую театральную элиту —продуманная стратегия развития с многоходовыми, иногда неординарными, действиями. Как у директора, моей первостепенной задачей было создать достойную финансовую базу, найти ресурс, который позволит сформировать качественный репертуар с достойным уровнем постановщиков и исполнителей. Плюс артистам и постановщикам в тот момент платили катастрофически мало.
В так называемые «лихие» 90-е Большой развалился на несколько гастрольных групп, которые ездили по миру, зарабатывая себе на жизнь, не заботясь о качестве того, что они показывали. Это их беда, не вина. Артисты пытались выжить. Одновременно появилось множество непонятных балетных коллективов, которые организовывали так называемые «Гастроли Большого». Авторитет великого театра катастрофически падал.
Пришлось в судебном порядке решать проблему незаконного использования бренда «Большой». Мы подали иски на противоправные действия ряда компаний в , в , Латинской Америке и . Так, восстановив свои законные права и прекратив хаотичные гастрольные маршруты самого Большого театра, мы сделали первый шаг в деле возвращения международного авторитета театра.
Опера «Евгений Онегин» в постановке Дмитрия Чернякова была признана лучшим спектаклем сезона, показанного Ла Скала. Итальянская пресса сетовала, что такое признание получила не постановка самого театра.
Дальше нужно было восстановить утраченные связи с мировыми лидерами музыкального театра, с Парижской оперой, Ла Скала, Королевской оперой. В 2003 году мы организовали обменные гастроли с Парижской оперой, а затем уже выступали в Пале Гарнье регулярно.
Затем подписали долгосрочный контракт с Ла Скала. Ежегодно стали обмениваться оперными и балетными спектаклями, симфоническими концертами. Кстати, тогда опера «Евгений Онегин» в постановке Дмитрия Чернякова была признана лучшим спектаклем сезона, показанного Ла Скала. Итальянская пресса сетовала, что такое признание получила не постановка самого театра.
В этот же период мы стали регулярно раз в два года выезжать на большие балетно-оперные гастроли в Ковент-Гарден. И подписали десятилетний контракт на показ балетных спектаклей в  Центре в Вашингтоне. Вернувшись к сотрудничеству с компанией Джапан Артс, стали регулярно вывозить оперу и балет в Токио.
За постановку «Пиковой дамы» в Большом французский хореограф Ролан Пети первым из иностранцев получил государственную премию Российской Федерации.
Замечено: если артист не занят, он невольно начинает интриговать.
Сколько в вашем плане было спектаклей, сколько премьер?
К моменту моего прихода театр выпускал одну-две премьеры в сезон. Так было не потому, что не могли или не хотели ставить больше. Финансирование не позволяло. А при увеличивающейся государственной поддержке, росте сборов от продажи билетов и спонсорских и благотворительных вливаний мы стали выпускать семь–девять премьер в сезон, значительно обновив репертуар.
Но в 2005 году началась реконструкция Исторической сцены. Коллектив в полном составе перешел на Новую сцену, значительно меньшую по размеру. Репертуар сузился. Замечено: если артист не занят, он невольно начинает интриговать. Поэтому главной задачей администрации театра при начале реконструкции основного здания было обеспечить мощную гастрольную деятельность. Поэтому мы так спешили восстановить отношения с главными мировыми сценами и обеспечить себе новые гастрольные площадки.
То есть вы в 2000 году все это заложили в план развития театра?
Я пришел в театр в сентябре 2000-го. В 2001-м в основном сформировали стратегический план. Пошла работа. Мы отказались от услуг двух зарубежных компаний, которые отвечали за гастроли Большого театра за границей, и заключили контракт с крупной англо-американской фирмой IMG с большой разветвленной сетью по всему миру. Компании IMG было предоставлено право и обязанность организовывать и проводить гастроли по всему миру, за исключением , , и , где нас представляли другие партнеры. IMG и сейчас сотрудничает с Большим театром.
Гастролей в период реконструкции Исторической сцены было очень много. Помню как в январе 2006 года я больше месяца летал на самолетах по кругу между , , Парижем и . Одновременно хор и оркестр выступали с концертами в Ла Скала, балет гастролировал в Парижской опере, выпускал «Спящую красавицу» с нашими солистами балета в варшавском Национальном театре Вельки, а на Новой сцене Большого шли спектакли текущего репертуара. Так мы старались и артистов занять, и репертуар сохранить. Например, для того, чтобы популярные балеты надолго не выпадали из репертуара, мы изготовили по два комплекта декораций «Лебединого озера» и «Жизели».
Чтобы вернуться на главные мировые сценические площадки, нужен был обновленный репертуар высокого качества. Для этого нужно было приглашать режиссеров, хореографов и исполнителей с мировыми именами.
Нужно было решить вопрос с финансированием. И вот тогда мы поменяли ценовую политику и систему продажи билетов.
Можно сказать, что нынешние космические цены на билеты — продолжение политики, начатой вами.
В тот момент спекуляция билетами была сумасшедшая. Вокруг театра стояли человек сто перекупщиков, включая каких-то бабушек, которые еще на Тверской, на подходах к Большому, предлагали билеты. Театр терял доходы, а спекулянты зарабатывали. Совместно с нашими партнерами — международной консалтинговой компанией MakKeansy — мы проанализировали ситуацию и разработали множество новых расценок, учитывающих дни недели, сезоны, жанры, звездность составов. В результате в первый же год доходы от продажи билетов возросли на $2 млн Эти деньги мы фактически отобрали у спекулянтов.
Но было понятно, что на период реконструкции нам нужны еще деньги. Того бюджета, что есть у театра, недостаточно.
Доходы театра состоят из трех частей: государственный бюджет, собственные доходы театра (заработки на билетах, программках, сувенирах) и, так называемые, привлеченные доходы, то есть то, что дают спонсоры, попечители, благотворители. Разобравшись с продажей билетов, мы перешли к разработке и внедрению принципов фандрейзинга. Фандрейзинг — распространенный в  механизм поддержки культуры меценатами, который действует благодаря широкой и изощренной системы налоговых льгот. В 2001 году мы создали Совет попечителей Большого театра.
Первый совет попечителей театра в нашей стране вы создали в питерском БДТ в 1994 году. В Большом вы использовали тот же механизм? По каким правилам, схемам вы действовали?
В 1991 году, еще до развала Советского союза, (Ford Foundation), организовал стажировку в США театральных менеджеров. Был большой конкурс по всему Советскому союзу, отобрали шесть человек, меня в том числе. В Америке нас раскидали по региональным репертуарным театрам. Кто-то оказался в Бостоне, кто-то в , а я — в , в городе с очень сильным, по американским меркам, драматическим театром.
Именно здесь я впервые столкнулся с таким понятием, как фандрейзинг, сбором средств для финансирования некоммерческих организаций. Фандрейзингом в театре Милуоки с утра до ночи успешно занимался целый отдел. Других доходов, кроме средств от продажи билетов и взносов меценатов и спонсоров в американском театре нет. Меня так заинтересовала эта система работы, что я попросил руководство Фонда Форда перевести меня в Йельский университет, где преподают курс по фандрейзингу.
В Йеле на лекциях я открыл для себя еще одну форму финансовой поддержки некоммерческого сектора — эндаумент. Но я сразу понял, что такая форма благотворительности для России — дело далекого будущего. Использование эндаумента требует стабильной банковской системы в стране и доверия к управляющей компании, которая берет на себя обязательства по эффективному управлению этим целевым капиталом.
Рядом со мной села из Пушкинского музея. И спрашивает меня шепотом: «Анатолий Геннадьевич, а что такое эндаумент?»
То есть никакой эндаумент по своей эффективности в нашей стране не сравнится с попечительским советом?
Когда вышел закон о целевом капитале для некоммерческого сектора экономики, я был против его использования для Большого театра. Во-первых, у меня уже был горький опыт, когда средства благотворителей и спонсоров БДТ им. Г. А. Товстоногова, хранившиеся в «Астра банке» были утеряны вместе с банкротством этого банка. Во-вторых, компании, которые стремились получить право управлять целевыми капиталами учреждений культуры не вызывали у меня ни малейшего доверия. Было очевидно, что их цель — получить доступ к дополнительным финансовым средствам и управлять ими исключительно в своих интересах. В-третьих, размер доходов от эндаумента выглядел смехотворно малым, учитывая проценты, получаемые управляющей компанией и непрозрачность их действий. Плюс возможные риски по вкладам. А нам не хватало денег здесь и сейчас, а не в далеком будущем. Целевой капитал , к примеру, складывался столетием и сегодня насчитывает несколько миллиардов долларов. Так что идея эндаумента замечательна, поскольку создает стабильную основу для внебюджетного финансирования культуры. Но для нас — это мечта будущего.
Как-то на большом совещании, где собрались директора театров, музеев, банкиры и сотрудники , рядом со мной села Ирина Александровна Антонова из Пушкинского музея. И спрашивает меня шепотом: «Анатолий Геннадьевич, а что такое эндаумент?» А я ей отвечаю: «Ерунда это все, Ирина Александровна, не верьте, не связывайтесь». И когда мне дали слово, свою точку зрения высказал.
Реальная альтернатива эндаументу — доход от использования свободных средств путем их размещения на депозитных счетах. Что мы и делали и, надеюсь, продолжают эту практику в Фонде Большого театра. Во-первых, это стабильный дополнительный доход от уже полученных благотворительных и спонсорских средств. Во-вторых, на депозитных счетах аккумулируются средства, которые на конкретный период не востребованы театром для реализации проектов. Это может быть квартал, полугодие или год. Важно четко планировать расходы театра, не позволяя деньгам лежать без дела. В-третьих, этот процесс абсолютно прозрачен и подконтролен Попечительскому совету, который состоит из вкладчиков этих денег и в который входит сам банк-держатель депозитных счетов.
Поэтому эндаумент мы в Большом не создавали, а учредили Попечительский совет и Фонд Большого театра. До их создания Большой театр тоже получал средства от меценатов, но преимущественно от зарубежных компаний, которые вели бизнес в России. Наша идея заключалась в том, чтобы главному театру страны помогал российский бизнес. Поэтому в состав Попечительского совета мы пригласили только крупных отечественных предпринимателей. Наши зарубежные партнеры продолжали поддерживать театр. Nestle, BMW, , Credit Suisse получили статус спонсоров, официальных спонсоров, генеральных спонсоров, спонсоров отдельных проектов и творческих коллективов, право именоваться официальными представителями различных отраслей экономики, поддерживающих Большой театра. Но в состав попечительского совета не вошли.
Наконец, в 2001 году распоряжением за подписью был создан Попечительский совет Большого театра России. Его первым председателем стал мэр Москвы , который очень много сделал для формирования состава совета и успешного старта его деятельности.
В первый год работы попечительского совета взнос составлял €150 000 в год, потом вырос до €250 000 и выше.
Главная идея создания попечительского совета заключалась в том, чтобы финансовая поддержка театра была не разовой, а постоянной и стабильной. Другая задача состояла в необходимости поддержки коллектива театра не только финансами, но и консультациями в различных областях хозяйственной и организационной-правовой деятельности, помощи в планировании финансово-экономической работы и лоббировании интересов театра во внешней среде. Помимо этого по теории фандрейзинга, попечителям гораздо легче привлекать новых вкладчиков из числа их партнеров по бизнесу. В первый год работы попечительского совета взнос составлял €150 000 в год, потом вырос до €250 000 и выше.
На следующем этапе попечительский совет учредил фонд поддержки Большого театра. Фонд — отдельное юридическое лицо, созданное для того, чтобы аккумулировать попечительские взносы и спонсорские средства на независимом от театра счете. Такая практика позволяет контролировать расходование взносов самими вкладчиками по утвержденным Попечительским советом проектам с учетом нужд театра. Более того, это позволяет свободным в определенный период времени средствам приносить дополнительный доход за счет размещения на депозитных счетах, что театру запрещено законодательством.
То есть когда театру нужны были деньги, фонд их снимал с депозита?
Попечительский совет утверждает годовой план расходования средств и график выплат на проекты, заявленные театром. Но мы не ставили себе задачей тратить все средства Фонда. Экономия шла в резерв, мы создавали «подушку безопасности» на случай непредвиденных экстренных расходов.
Созданный Фондом резерв существенно помог нам в период начала реконструкции театра, когда закрылась основная сцена и резко упали доходы от продажи билетов. Сама реконструкция осуществлялась за счет средств государства. Но в деле сохранения основной части коллектива и репертуара театра Фонд оказал неоценимую помощь.
Сколько составлял бюджет фонда поддержки театра в процентном соотношении от всего бюджета Большого?
Здесь не столько важен объем средств, сколько возможность покрывать те статьи расходов, которые не предусмотрены государственным бюджетом, например, медицинское страхование артистов, или требуют сложных и длительных конкурсных процедур во время выпуска нового спектакля. Деньги спонсоров и меценатов в Большом занимают не более 5% всего бюджета театра. Но так и в Парижской опере, например. Я сравнивал.
Это закон театральной экономики? Или это только американцы умеют работать с меценатами, а в Европе не умеют?
Это не называется «не уметь». Это называется налоговые льготы. В Европе, в отличие от Северной Америки, государство традиционно покрывает значительную долю расходов театра. Налоговые льготы для меценатов стали появляться только в конце ХХ — начале XXI века. Конечно, были любители театра, меценаты. Но как только появились налоговые льготы, деньги стали поступать более-менее регулярно. Пока это незначительные суммы по сравнению с американскими, но толчок дан.
Надо понимать, что это несколько миллионов долларов, которые помогают решать ряд насущных проблем. В театре действует система закупок. Но в процессе выпуска новой постановки, естественно, предугадать все невозможно, — это же творческий процесс, штучное производство. И в репетиционном периоде, и даже на финальной стадии идут уточнения — меняются элементы декораций, костюмов и так далее. Проведение конкурсных процедур требует определенного времени, которого просто не хватает до объявленной даты премьеры. И вот тогда на помощь приходят средства фонда.
То есть главное преимущество денег меценатов в том, что их можно тратить без конкурса?
Да. Но с согласия совета фонда. И в этом спасение, иначе театр бы никогда не выпускал бы премьеры в назначенный срок, останавливая репетиции на время проведения очередного конкурса. За счет средств попечителей театра часто оплачиваются гонорары постановщиков спектаклей и приглашенных звездных исполнителей, а также дорогостоящие операции в случаях серьезных травм артистов.
То есть если бы у театра не было попечителей, он бы не мог себе позволить пригласить ни Ролана Пети, ни Ноймайера, ни Макгрегора, ни Кэти Митчелл?
Мог, но в ограниченном количестве постановщиков и исполнителей и, соответственно, с меньшим числом премьер в сезон. Эти имена — мировые бренды, на них рвутся, за ними в очередь стоят, и они дорого стоят. Но объяснить этого проверяющему чиновнику порой невозможно. У меня так было в БДТ. Приходит ревизор: «А почему вы за счет фонда купили квартиру народному артисту ? Я вот всю жизнь живу в коммуналке и никто жилищные условия мне не улучшает». Я отвечаю: «Так станьте народным артистом и вам, может быть, купят квартиру».
А попечители официально не могут вмешиваться в политику театра?
Это первое условие при создании попечительского совета. , например, каждое заседание попечительского совета начинал с того, что напоминал: «Коллеги, мы помним, что в творческую политику не вмешиваемся, но помогаем театру творить».
Наши попечители провели переговоры с владельцем ресторана «Большой» и ресторан стал платить Большому театру за использование своего зарегистрированного имени
Но случаи навязать того или иного артиста, конечно, были. И даже с обидами. Я в таких ситуациях объяснял: представьте себе, что труппа Большого театра будет состоять только из рекомендованных вами исполнителей. Что это будет за труппа? Будет ли она конкурентоспособной? Сомневаюсь. Если вы будете продолжать настаивать, мы готовы вернуть ваш взнос.
Но положительных примеров общения с нашими меценатами, попечителями гораздо больше. Например, одна швейцарская ювелирная компания обратилась с предложением, чтобы мы передали им право пользования маркой «Большой». За эксклюзивное право использования нашего бренда они предлагали театру ежегодно, начиная со второго года, €500 000, через пять лет — по миллиону евро. У нас не было опыта в ведении такого рода переговоров, и мы обратились к нашим попечителям с просьбой профессионально оценить целесообразность сделки. Специально созданная попечителями рабочая группа проанализировала предложение и посчитала нецелесообразным заключение сделки, ввиду значительно заниженной оценки нашего бренда.
А когда рядом с театром открылся ресторан «Большой», наши попечители провели переговоры с его владельцем Аркадием Новиковым и ресторан стал платить Большому театру за использование своего зарегистрированного имени.
Это примеры того, как могут попечители помимо денег помогать театру. Это и оценка бизнес-проектов, и помощь в бизнес-планировании. Во многом репертуарные театры со своими представлениями об экономических процессах и по своему организационному устройству остались в XIX веке.
Можно ли вообще вмешиваться в устройство музыкального театра, механизм, которого, как шестеренки, притирался столетиями, не боясь его повредить?
Можно. Например, мы изменили практику планирования репертуара, ввели непривычную для российских репертуарных театров систему «стаджоне». Правда, в ограниченном формате. Суть ее — в прокате репертуара блоками отдельных названий. Например, пять вечеров идет балет «Светлый ручей», затем семь — «Сильфида». Тем самым значительно снижается износ декораций, экономятся ресурсы художественно-постановочной части и повышается исполнительское качество спектаклей. При этом гораздо легче договориться с приглашенными звездами об участии не в одном, а в серии спектаклей.
То есть, то что мы сейчас воспринимаем как норму, а это, на самом деле, технологический скачок театра, который произошел буквально на наших глазах?
Да, это своего рода постановочный переворот.
Вы это сделали первым в России?
Нет. Первым это начал делать в «Геликон-опере». Европейские театры, как теперь и мы, используют блочное планирование в ограниченном формате, так называемом «демистаджоне». К сожалению, в блок можно ставить лишь популярные названия и премьеры, причем с ограничением по количеству. К примеру, «Лебединое озеро» выдержит подряд 8 — 10 раз, а «Травиата» не более шести спектаклей. Полностью по системе «стаджоне» работают лишь американские драматические театры, которые при отсутствии государственного финансирования экономят на всем, часто в ущерб качеству.
Анатолий Геннадьевич, как директор вы отчаянно рисковали, меняя репертуар. Поставили, например, оперу «Дети Розенталя» Леонида Десятникова по либретто Владимира Сорокина.
Это не риск, а понимание того, что без поиска новых опер этот жанр может постепенно исчезнуть.
Постановка спровоцировала скандал. Сейчас вы считаете, что «Дети Розенталя» были ошибкой?
Нет, конечно. Идея заключалась в том, что нам нужно вернуться в круг мировых оперных театров, заказывая новые оперы и, тем самым, давать возможность нашим композиторам писать музыку, создавать новые оригинальные произведения. На самом деле, 90% новых оперных произведений, которые появляются в мировом музыкальном театре — это оперы, созданные по заказу конкретного театра.
То есть Большой вернул в практику понятие «театр заказывает композитору»?
Да. Впервые за долгие годы Большой заказал композитору Леониду Десятникову музыку к опере «Дети Розенталя», а Владимир Сорокин создал замечательное либретто. Так Десятников стал «нашим» композитором, написав в последствии музыку к балету «Утраченные иллюзии».
На сцене я усмотрел голого танцующего парня и пытался выяснить, чем это сценически оправдано: «Слушай, Анжелен, не могу понять, почему он голый?»
А что вам помогало сориентироваться в процессе? Ваша насмотренность, ваше знание театрального мира?
Театральный мир мне дал понятие, если это можно выразиться, вкуса. Сразу после окончания театрального института мне посчастливилось работать с Львом Додиным. Следующие 11 лет с  научили меня понимать, «что такое хорошо, что такое плохо» в театре. Потом счастливые девять лет совместной ежедневной работы с , человеком с абсолютным вкусом и уникальной порядочности. Во всяком случае, я могу отличить качественное, хорошее от «ширпотреба». И у меня в Большом театре, конечно, были консультанты, такие как Вадим Моисеевич Гаевский или .
Воплощая идею Павла, к примеру, в год Франции в России мы совместно с труппой Анжелена Прельжокажа выпустили мировую премьеру «А дальше — тысячелетие покоя. Creation 2010».
Сцена из балета «А дальше — тысячелетие покоя» в постановке хореографа Анжелена Прельжокажа в Большом театре.
Это тоже был риск на уровне провокации, из партера буквально бежали зрители, когда на сцене поцеловались двое мужчин.
Когда на репетиции я увидел, как полощут и топчут государственные флаги разных стран, я попросил Анжелена, во избежание оскорбления патриотических чувств наших отдельных граждан, не делать этого с российским триколором. В другой сцене я усмотрел голого танцующего парня и пытался выяснить, чем это сценически оправдано: «Слушай, Анжелен, не могу понять, почему он голый?» Он говорит: «Я не знаю. Я так решил». Тогда артиста одели в трико телесного цвета. Кстати, когда я посмотрел этот спектакль уже в Париже, российского флага и обнаженного юноши там тоже не было. Так что патриоты и пуритане, надеюсь, остались довольны.
Другое дело, что для нашей публики современная хореография непривычна. Из-за железного занавеса мы отстали лет на 40 в развитии современного балета. Хотя, к счастью, достаточно быстро восполнили этот пробел.
Главное в том, что наши артисты получили возможность совместной работы с артистами одного ведущего коллектива современного балета и опыт общения с Анжеленом Прельжокажем.
В опере первые годы нашим экспертом-консультантом был . Кстати, он был одним из вдохновителей идеи создания «Детей Розенталя».
Очень много и плодотворно мы работали с дирижером , который в течение десяти лет был художественным руководителем Большого театра.
Все, что мы делали в Большом — не столько риск, сколько продуманная творческая политика.
При назначении на должность генерального директора Большого театра передо мной была совершенно четко поставлена конкретная задача — завершить строительство Новой сцены и приступить к реконструкции и реставрации Исторической сцены. Но при этом сохранить уникальную труппу и не останавливать процесс творческого развития театра. Для реализации этих не простых планов требовалась профессиональная команда единомышленников. За первые три года я был вынужден поменять девять своих заместителей и практически всех начальников важнейших подразделений театра, включая руководителей творческих коллективов.
Неоценимую помощь в реконструкции театра оказал тогдашний министр финансов . Фактически он обосновал возможность начала реконструкции. Окончательное решение, после выбора одного из девяти предлагавшихся проектов, было принято Президентом России. Владимир Владимирович посетил театр, пройдя его весь от оркестровой ямы и сцены до последнего этажа. После этого президент назначил совещание прямо в Большом театре, на котором присутствовали министры финансов, экономического развития и культуры, представители строительных и реставрационных компаний.
Был объявлен конкурс по отбору генерального подрядчика, в котором, к сожалению, не принимали участия московские строительные компании. Они посчитали, что поскольку «Моспромстрой» заканчивал строительство Новой сцены, то они и будут работать на Исторической сцене. Надо отметить, что Юрий Михайлович много помогал театру по самому широкому спектру возникавших проблем, не считаясь с тем, что Большой — объект федерального, а не московского подчинения. Он стал первым председателем Попечительского совета Большого театра.
В европейской практике принято многоканальное финансирование учреждений культуры. В Германии театры финансируются из трех источников — муниципалитета, Земли и федерального правительства. А у нас театр — либо городской, либо федеральный. Я предлагал Лужкову в качестве эксперимента предложить на рассмотрение возможность финансирования Большого театра из двух источников — федерального бюджета и московского. Мэр признал идею разумной, но на практике не реализуемой.
Анатолий Геннадьевич, работали ли вы специально над имиджем театра, чтобы Большой стал модным, светским. При вашем директорстве стало модно любить балет, и в светских кругах важно обсуждать, видели ли вы премьеру или того или иного исполнителя.
Никогда специально таких задач не ставилось. Главным всегда было — обеспечить максимально возможное качество постановок. Когда есть качество и интересный репертуар — возникают другие производные. Сам по себе успех обеспечивается талантом постановщиков и исполнителей, конечно, с учетом историко-культурных традиций, сложившихся в обществе. При этом каждый зритель сам определяет, что ему нравится. Важен уровень подготовленности зрителей, благодаря которому они в состоянии оценивать тот или иной спектакль.
Я заметил, что Роман Абрамович поразительно восприимчив ко всему новому и быстро улавливает суть любого самого сложного процесса.
Но прежде всего важно, конечно, качество труппы. По американскому примеру мы запустили новый проект — Молодежную оперную программу, которую возглавил редкий профессионал, профессор Дмитрий Юрьевич Вдовин.
Такие школы молодых вокалистов существуют практически во всех ведущих оперных театрах мира. В рамках этой программы были воспитаны многие певцы, сегодня заслуженно украшающие оперные сцены мира: , , , , , , , . Проект полностью оплачивается за счет средств попечителей нашего театра.
Это же с вашей легкой руки в Большом возник феномен — российские балетоманы-миллиардеры. Это вы увлекли Романа Абрамовича?
Один из принципов попечительского совета — попечители сами вовлекают своих партнеров, коллег в деятельность этого органа. Так работает механизм привлечения новых спонсоров и меценатов. Так в совет пришел и Роман Абрамович. В тот момент он активно помогал спорту, в котором хорошо разбирается. Поэтому на одном из балетных спектаклей он, конечно, обратил внимание на блестящую физическую форму артистов балета, и заинтересовался тем, как они выдерживают такие серьезные нагрузки, при этом внешне сохраняя удивительную легкость. Я пригласил его пройти за сцену, где он смог наблюдать, как такие легкие, воздушные на сцене, балерины, забегая в кулисы, судорожно хватают ртом воздух и в изнеможении буквально валятся с ног. Он смотрел потрясенный: «Вот это максимальная отдача!». После этого он регулярно стал посещать спектакли Большого. Я заметил, что Роман Аркадьевич поразительно восприимчив ко всему новому и быстро улавливает суть любого самого сложного процесса.
Анатолий Геннадьевич, сейчас созданный вами механизм продолжает исправно функционировать? Вы, как часовщик, присматриваете за своими любимыми творениями?
Конечно, отрадно сознавать, что дело, которому ты себя посвятил, живет. Благотворительный фонд БДТ и Фонд Большого театра продолжают успешно выполнять возложенную на них благородную миссию. Но в первую очередь я, конечно, благодарен тем замечательным людям — попечителям и спонсорам, которые озабочены не только своими делами, но и отдают частицу своего внимания и любви нашему театральному искусству.
Одиночество в мегаполисе
Комментарии
Читайте также
Новости партнеров
Новости партнеров
Больше видео