Собственники уральских компаний поделятся полномочиями с персоналом

Цветная эволюцияРазличные типы корпоративных структур многие исследователи обозначают цветами. Одной из работ, совершивших переворот в сознании руководителей и кадровиков, стала книга Фредерика Лалу "Открывая организации будущего". Излагая упрощенно, развитие общественного производства идет от тоталитарных красных тонов к демократичному зеленому, а на пике - самодостаточному бирюзовому цвету. Большинство российских компаний находится на оранжевой стадии. Ее суть - конкуренция, не только внешняя, но и внутренняя, успех определяется местом в иерархической структуре, наверху которой осуществляется планирование, управление, контроль, а внизу - только исполнение распоряжений.Вершина корпоративной эволюции, по Лалу, "бирюзовые" компании, где стратегия возникает естественным путем, а не насаждается начальством, причем каждый работник не только понимает, что он делает и зачем, но и сам инициирует свои обязанности. В сегодняшних реалиях это кажется далекой от жизни идеалистической картинкой, однако "организации будущего" существуют в Европе и США, и Лалу приводит многочисленные примеры и подробно описывает особенности их устройства. Но вот можно ли вырастить их на российской почве?- Поначалу у меня была иллюзия, что в Европе все компании такие. Оказалось, их немного. Это локомотивы, они просто идут впереди других, - говорит директор корпоративных решений компании "Апрайт" Дина Ушакова.По ее словам, в России примеры "бирюзовых" организаций пока единичны, хотя бизнес-структур, которые себя соответственно позиционируют, становится все больше. Так, в этом направлении развивается московская компания "ВкусВилл", владеющая сетью магазинов здорового питания, "Фабрика окон" Артема Агабекова, банк "Точка" и даже Сбербанк, создающий "бирюзовые" офисы. Однако в основном эти компании используют лишь некоторые элементы такой системы организации бизнеса, "бирюзовых" структур в чистом виде, как их описывает Лалу, в России пока нет.Тем не менее новые бизнес-ценности постепенно захватывают умы. Большинство первопроходцев, конечно, в Москве, но к ним активно присоединяются Иркутск, Томск, Сочи… Три года назад Дина Ушакова начала продвигать эти идеи на Урале, организовав программу горизонтального лидерства. Прошли обучение сами и обучили своих менеджеров несколько предпринимателей, работающих в самых разных сферах.Диктует потребитель- Для нас это лишь один из инструментов, которым можно пользоваться. Но он не отменяет весь остальной менеджмент и годами накопленный опыт, - говорит президент торговой сети "Елисей" Александр Оглоблин. - Мир, как известно, меняется - это видно не только по выходу новых айфонов, но и по изменению сознания людей. Если рабовладельческий строй существовал тысячелетия и когда-то был вполне эффективен, то феодальный прожил лишь несколько столетий, а сейчас все вообще меняется очень быстро. Я, правда, не согласен с посылом, мол, мир идет к коммунизму. Но то, что формируется новое состояние общества, где люди уже совсем по-другому относятся к работе и самореализации, - это точно.Предприниматель поясняет: привычная нам система управления строится по принципу пирамиды - наверху босс, он отдает приказания топ-менеджерам, те спускают их линейному персоналу, который транслирует стратегию компании потребителю. Но сегодня требуется другое построение бизнеса: пирамида переворачивается, наверху оказывается не владелец компании, а покупатель. И если он теперь главный, то первый проводник его пожеланий - линейный персонал, которому раньше просто спускали указания. Инструменты горизонтального лидерства позволяют задействовать инициативу рядовых сотрудников, чтобы быстрее реагировать на изменения потребительских предпочтений, отмечает Оглоблин.- До 2012 года мы экстенсивно развивались, открывали клиники в разных регионах России и за границей: каждые два-три месяца - новый проект. В результате компания превратилась в некую технологичную машину, а человек стал функцией внутри нее. И все это стало проецироваться на клиентов, - рассказывает генеральный директор сети клиник лазерной косметологии "Линлайн" Юлия Франгулова.Задуматься о том, что что-то идет не так, заставила оценка постоянной клиентки: "Вроде бы все хорошо: девочки вышколенные и результатом процедуры я в целом довольна, но ощущение - как в маршрутке проехала".Необходима управленческая воля: все успешные кейсы реализованы там, где идеей загорелся руководитель, а в идеале - собственник. "Бирюзовой" революции снизу, увы, не получится- То есть вместо того, чтобы быть центром внимания, она почувствовала себя единицей потока в большой машине, - продолжает Франгулова. - Это заставило меня по-другому взглянуть на всю организацию и на свой стиль руководства в том числе. Он был довольно авторитарным. Такой подход какое-то время работал. Но люди не машины, нужна вовлеченность в принятие решений, в деятельность компании. К тому же, когда я как руководитель видела в сотруднике инфантильную единицу, способную только исполнять, мне приходилось самой решать все вопросы, ставить задачи и контролировать их исполнение - было ощущение работы на износ.Полномочия по горизонталиЧто происходит в компании с внедрением принципов горизонтального лидерства? По выражению Дины Ушаковой, организация становится более "плоской" и в ней образуется множество самоуправляемых команд.- У нас была классическая дивизиональная структура. Когда мы пришли к выводу, что эта "машина" нивелировала индивидуальный подход, который в сфере эстетической медицины просто необходим, мы попытались в первую очередь поменять именно оргструктуру: сначала убрали уровень региональных директоров, потом - управляющих, - раскрывает механизм изменений Юлия Франгулова. - При этом я и мой заместитель около 70 процентов времени посвящаем общению с линейными специалистами, а также регулярно проводим опросы. Скажем, даже такой элементарный вопрос как согласование униформы - людям важно, что их мнение спрашивают.Кадровые проекты довольно затратные. Так, Юлия Франгулова утверждает, что на обучение персонала расходуется около 20 процентов бюджета компании.- Основной бенефит, который мы получаем, - это репутация работодателя, - поясняет она. - Потребность в квалифицированных кадрах есть всегда, особенно в регионах, где очень узкие рынки. Важно быть работодателем, не только предлагающим хорошие условия, но и гарантирующим обучение и продвижение внутри компании, для этого разрабатываются индивидуальные планы развития.Перемен требует не только отношение к линейному персоналу. Еще сильнее нуждаются в передаче им части управленческих функций ведущие специалисты. Тем более что они в большей степени готовы взять на себя принятие решений. Так, в "Линлайне" существует совет, включающий профессионалов, достигших серьезных успехов, из разных клиник сети. Коллегиальный орган принимает решения о введении новых продуктов, оценивает качество оказываемых услуг, вносит предложения по улучшению деятельности и даже имеет право наложить вето на какие-то предложения генерального директора. Теперь в компании задумали создать аналогичный клиентский совет.Каковы результаты перемен? По словам Александра Оглоблина, измерить их эффективность довольно сложно: может, на увеличение товарооборота повлияло то, что рядом с торговым центром новый дом построили, а может, то, что в результате изменения отношения продавцов к работе магазин стал больше нравиться покупателям.Юлия Франгулова видит конкретный эффект: процент текучести персонала в сети клиник снизился в два раза, увеличился средний срок работы в компании. А регулярные замеры "уровня счастья" в коллективе показывают: динамика положительная.Заманить поколение ZКак отмечают владельцы компаний, внедрение горизонтального лидерства поначалу идет очень тяжело и требует не только инвестиций, но и постоянного внимания и больших усилий руководителя. Но через какое-то время система начинает давать отдачу: люди все чаще берут на себя ответственность и проявляют инициативу, это начинает положительно сказываться на финансовом результате, а у директора появляется время на новые проекты.По словам Дины Ушаковой, самый простой вариант - пионерская фаза и небольшая компания, до 100 человек. Перестройка бизнеса масштаба "Линлайна", где десятки филиалов и около 700 сотрудников, требует около трех лет осознанных усилий. Для гигантов типа Сбербанка это вообще очень трудная задача. Но в любом случае необходима управленческая воля: все успешные кейсы реализованы там, где идеей загорелся руководитель, а в идеале - собственник. "Бирюзовой" революции снизу, увы, не получится.- У меня есть фора: я и совладелец, и генеральный директор. Я знаю примеры компаний, когда руководитель понимал, что надо меняться, однако собственник был против, потому что любые изменения - это инвестиции, это деньги и время, - говорит Франгулова.И все же, по словам тех, кто на практике реализует идею горизонтального лидерства, скоро необходимость перемен осознают все.- Работодатели вынуждены будут перестраиваться, потому что молодежь не станет работать в других системах: поколение Z ничем не удержишь - если им неинтересно, они просто уходят. Инициативные уйдут, а останутся исполнители, серая масса, - говорит Дина Ушакова. - Рано или поздно руководители это поймут, но многие уже сильно опоздают.