Корпоративный дзен: как построить бизнес стоимостью $900 млн, руководствуясь буддистскими принципами

Каждый, кто серьезно занимается йогой и медитацией, знает, как полезно бывает «прочистить разум» и избавиться от ложных измышлений. Многое сразу становится понятным — в том числе сложные бизнес-процессы. Кстати, что будет, если организовать их — да и вообще всю корпоративную жизнь — в соответствии с принципами восточной мудрости? Основатели таск-менеджера Asana Дастин Московиц и Джастин Розенштейн попробовали — и вырастили компанию стоимостью $900 млн. Дастин Московиц и Джастин Розенштейн познакомились в Facebook: Московиц оказался там, потому что был соседом Марка Цукерберга по комнате, а Розенштейн пришёл из Google (кстати, он приложил руку к созданию одной из знаковых инноваций Facebook — кнопки «лайк»). Чтобы сделать работу эффективнее, они решили усовершенствовать внутренний таск-менеджер, а обнаружив общий интерес — к йоге и медитации — задумались о том, чтобы применить эти практики в управлении процессами. В 2008 они запустили собственный проект — таск-менеджер Asana, который помогает компаниям избавиться от «работы над рабочими процессами». В первую же неделю основатели сделали две вещи: написали основу кода и составили список ценностей, решив, что будут выстраивать корпоративную культуру, для которой должности мало что значат, прозрачность возведена в абсолют, а самые важные качества — осознанность и любопытство. По словам Розенштейна, именно этот список стал ключом к будущему успеху: «Мне всегда казалось странным, когда говорят: «Ох уж эта культура, — ее всегда можно задвинуть на задний план». Культура — это совокупность всех взаимодействий внутри организации. Даже когда вы идете по головам». Читать также Победить текучку и лень: как управлять не сотрудниками, а их счастьем Ценности Asana Ясность В середине нулевых Розенштейн был продуктовым менеджером в Google, где работал, в том числе, над прототипом G-чата. Все решения, в соответствии с принятым в компании принципом свободы и равенства, должны были приниматься общим решением сотрудников, а не спускаться сверху вниз. «Настоящий ад, — вспоминает Розенштейн. — Куча людей были наделены правом сказать тебе «нет», но ни один протокол не указывал, кто должен сказать финальное «да». В таск-менеджере Asana каждая задача может быть назначена только одному человеку — аналогично устроены и бизнес-процессы в компании. «Поиска консенсуса» и «тестирования с измерением отклика» нет: хотя ответственный за задачу может советоваться и принимать во внимание чужое мнение, все его решения окончательны. В этом процессе каждый — гендиректор в своей сфере (зоны ответственности распределяются между сотрудниками в зависимости от их экспертизы). «Иногда мы называем это распределенной диктатурой», — говорит Розенштейн. Достоверность Её Asana определяет как «умение говорить горькую правду». Чтобы помочь сотрудникам перестать стараться быть милыми, Asana отправляет их на двухдневный тренинг от Conscious Leadership Group. «Они буквально учатся проговаривать неудобную правду — без обиняков, но в то же время с сочувствием», — делится Розенштейн. Почти вся информация о том, кто над чем работает, видна всем участникам процесса. Осознанность Самая главная ценность Asana — способность «осознавать, что происходит, рефлексировать, учиться на собственных ошибках и принимать осмысленные решения» — взята прямиком из книги «Буддизм 101». Один из способов применить ее на практике — «Недели дорожной карты», когда каждые полгода вся «операционка» останавливается, чтобы уступить место рефлексии. В таком большом эксперименте, как Asana, осознанность позволяет видеть, когда очередная гипотеза не подтверждается. Время посмотреть на компас Asana с ее вдумчивостью может показаться слишком медлительной на фоне стартапов, живущих по принципу «двигаемся быстро, круша всё на своем пути», но это ложная дихотомия, объясняет Розенштейн: «Фаундеры заявляют, что у них нет времени как следует осмыслить, куда они идут, потому что они слишком заняты тем, что делают. Но путешественник, который сверяется с компасом, в конечном счете выбирает более прямую дорогу». И в качестве доказательства предъявляет показатели компании: 35 тыс. клиентов, выручка компании растет на 80% в год, объем продаж в 2017 году составил $60-90 млн, а капитализация в последнем раунде — $900 млн.