Пятое колесо. Почему эффективность не в приоритете для грузоперевозок

Обсуждение темы построения финансовых пирамид в грузовом автотранспорте (ссылка) привело к анализу модели бизнеса в целом. Результат удивительный и неожиданный с первого взгляда. В бизнес-модели современных российских автотранспортных предприятий или транспортных подразделений логистических, торговых и производственных структур технологии эффективности не входят даже в первую пятерку приоритетов. Большинство «по умолчанию» или положению из устава предприятия считает, что деятельность любого коммерческого предприятия направлена на создание положительной разницы между доходной и расходной частью. Добиться желаемого можно через понижение расходов и повышения доходов. Этому способствует применение эффективных технологий. Отработав в направлении эффективности и экономики автотранспорта на протяжении нескольких лет и не получив планируемой отдачи, я начал внимательно изучать причины неудачи. Ее базис скрывается в приоритетах построения бизнес-моделей российских автотранспортных предприятий в независимости от размера. Анализируя их, становится понятна логика принятия решения, вопросы маркетинга и перспективы развития рынка. «Бизнес — невроз его руководителя» В классическом выражении понятие «невроз» многие воспринимают, как болезнь. На самом деле речь о специфическом состоянии владельца или руководителя бизнеса, оказывающим основное влияние на деятельность компании. Создание и управление бизнесом – процесс не менее сложный и во многом похожий на рождение и воспитание ребенка. В построение и принципы работы бизнес-структуры передаются «родительские» чувства, опыт, ощущения и мысли. Многие важнейшие решения принимаются в состоянии прессинга от владения и ведения бизнесом. Все российские автопредприятия условно можно разделить на две основные группы. Одна из них — «Механики». В фундаменте модели вне зависимости от профессионального образования и его уровня заложена идея сокращения расходов за счет использования внутренних резервов по эксплуатации и ремонту. Минимальный набор инструментов и возможностей составляет основу финансовой части и ведения отчетности. Тем не менее передовые компании этой группы способны на использование самых современных технических и технологических решений. Специфика непрозрачного рынка способствовала доминированию модели примерно до начала 10-х годов. Вторая группа – «Финансисты и экономисты». В приоритете объемы перевозок и владение долей рынка. Как правило, владельцы и руководители отличаются более высоким уровнем образования, лучшими связями с грузовладельцами и государственными органами, а также структурированностью организации. В пассиве группы – поверхностное знание истории мирового автотранспорта, в том числе современной, и недостаточное внимание технической части. Большинство идей и предлагаемых «ноу-хау» таковыми не являются. Причина — изначально неправильное представление о соотношении переменных и постоянных показателей, связанных с техникой и логистикой, а также их влияния в целом на бизнес-модель. Переменных показателей намного больше. С расширением бизнеса появляется необходимость в кадрах, способных воплощать идеи, заложенные создателями. Тема трансформации «невроза» является основной при выборе ключевых специалистов. С понижением уровня в иерархии исполнительские функции в техническом и логистическом направлении становятся близкие к 100%. При таком построении подача информации «наверх» происходит также в «исполнительском» формате. Сложно найти профессионалов, которые смогут и захотят показать руководству альтернативное решение и обосновать его. Модель способствует преобразованию менеджеров среднего и даже высшего звена в «чиновников от бизнеса». Не потерять свое место и по возможности выгодно управлять финансовыми потоками становится главным интересом исполнителей. В низкомаржинальном бизнесе автоперевозок эти нюансы часто играют ключевую роль. Особенно остро стоит вопрос цифровизации. Полноценное внедрение современных цифровых технологий ведет за собой изменение бизнес-модели, где одним из главных инструментов является минимизация человеческого фактора. Хотят и готовы ли к этому владельцы АТП – большой вопрос. Пока цифровые технологии в России не привели к глобальным изменениям. Почти все разработки направлены на уменьшение времени исполнения операции, минимизации ошибок при планировании и работе. Но «тумблер» исполнения решений по-прежнему работает в ручном режиме у человека. Денежные потоки Для любого бизнеса в первую очередь необходимо «движение денег». В современной модели оно имеет примитивный вид с точки зрения «создания ценностей». Процесс движения происходит вне зависимости от баланса доходной и расходной частей. PR позволяет красиво ретушировать реальное положение дел. «Движение денег» давно уже превратилось из инструмента ведения бизнеса в способ заработка. На него работает маркетинг, пишутся бизнес-планы и проводится красивая подача материала для руководителей и инвесторов. В российском грузовом автотранспорте наиболее востребованными трендами являются цифровизация и обеление рынка. Парадокс, но многие даже самые серьезные инвесторы и владельцы предприятий в душе остаются детьми, готовыми с удовольствием поиграть в «большие машинки». Иначе объяснить некоторые решения невозможно. Проблемы с чрезмерным увлечением cash flow испытывает большинство отраслей, способных масштабироваться. На определенном этапе денежной массы становится так много, что проворачивать ее без потерь невозможно. Когда в 2012 году «Магнит» обогнал по капитализации на бирже французского ритейлера Carrefour, Сергей Галицкий написал: «Капитализация «Магнита» — как капитализация «Карфура», инвесторы сошли с ума». До этого создатель «Магнита» неоднократно заявлял о приоритете прибыльности компании и низком долге. Но «нынешнему рынку требуются другие вещи» — рост, количество новых магазинов, сопоставимые продажи. Наталья Касперская, выступая на Петербургском цифровом форуме 2018 продолжила тему. «Tesla — это медийный феномен. Илон Маск умеет оборачивать в прекрасную конфетную обертку все, за что не берется. Вопрос капитализации в современном мире устроен так, что по сути это вера инвесторов». В автотранспорте аналогичная тенденция. Доверие владельцев и инвесторов к бизнес-модели сменилось на веру в личности или обозначающие ее команду. Это мотивация к созданию финансовой пирамиды. Баланс между доходами и расходами Зарабатывать на результате деятельности в современном бизнесе становится все сложнее. Тем более в автотранспорте. Да и зачем это менеджменту? Их интерес скрыт в движении денег. Положительный баланс – проблема и риски инвесторов и руководителей. Многие современные бизнес-модели АТП и логистических компаний не рассчитаны на положительное сальдо. Любой отечественный проект по уберизации грузового автотранспорта, претендующий на серьезные финансовые влияния, преследует цель «поднятия инвестиционных раундов». А как же доход? Одним из способов сокрытия реальной финансовой ситуации является приобретение и поглощение компаний. Работа профессионалов логистического направления в этих проектах ограничена узким кругом задач, с помощью которых инвесторам придается та самая красивая «конфетная обертка», которую они хотят видеть. В Европе и США налоговое законодательство и требования по его соблюдению сдерживают разрыв между этими приоритетами. Система контроля и учета Практически любой руководитель АТП искренне считает, что на его предприятии хорошая система учета и контроля или, как минимум, достаточная для его потребностей. Лучшее этому подтверждение – ответственность деньгами. С этим сложно не согласиться до определенного момента. Любая статистика чувствительна к беспристрастности и корректному сбору данных. Руководителю подают аналитику в удобных и понятных информационных границах, заботясь в первую очередь об интересах исполнителей. В российском автотранспорте исторически сложился подход к контролю и планированию бизнеса, построенный на основе прогноза менеджмента, его профессиональных знаний, опыта, чувств и веры в это руководства. Метод, в основном используемый журналистами, популярен и в автопредприятиях. Различие в уровне профессиональной подготовки отдельно взятого специалиста, а также ширина и глубина опыта в расчет почти не берутся. Несколько лет назад для продаж прицепов Schwarzmüller у меня возникла необходимость в продвижении агрегатов непопулярного в России продукта концерна Daimler. В приватных разговорах руководство немецкого подразделения обратило внимание на отличия в методике принятия решений. В Германии специалисты автотранспорта и автопрома вначале скрупулезно собирают большой массив статистических данных. На основании их обработки проводится аналитика, делаются выводы по устранению недочетов, подсчитывается экономическая составляющая и прогнозируется развитие предприятия или проекта. «Общаясь с российскими механиками, мы сталкиваемся в основном с предположениями. Почти нет статистики и конкретных примеров. Как так? Ведь за любым решением скрываются заработанные, сэкономленные или потерянные деньги»,- спрашивали меня тогда немцы. Система контроля и учета изначально построена на данных, которые собирают и которыми оперируют механики. Например, по мнению многих механиков оригинальная и альтернативная запасная часть отличаются только упаковкой и наличием логотипа автопроизводителя. Руководство АТП верит — экономию в стоимости на ценнике можно ощутить в отличии от потенциальной эффективности, которая может быть, а может и не быть. Перспективы дальнейших продаж и сотрудничества с компанией может стать туманным, если задать механику вопрос об источнике его информации. Некоторое время назад компания Volvo Trucks провела в России масштабное исследование на тему использования оригинальных и альтернативных запасных частей. База исследования легла в семинар с наглядными материалами, которые можно было потрогать, и в печатное издание. Шведский концерн раскрыл экономику процесса. Но порыв шведов в большей степени так и остался элементом шоу. Механики делают выбор на основании своих представлений о приоритетах. Корректная система учета строится на временном факторе, а не километровом. В России пока этого почти нет — цифры будут удручающими. Говоря о высокой составляющей логистики в стоимости товара по сравнению с другими странами, мы фактически говорим об этом факторе. Пока вера в механиков и логистов, которые «свои» и «здесь под рукой» оказывается выше. Экономика и учет Сложно представить корректную экономику и учет без хорошей статистики. Большинство современных технических и логистических решений имеют срок окупаемости более двух лет, а результат в экономике предприятия наиболее отчетливо виден на промежутке 3-4 года. В нашей стране тяжело планировать и считать экономику автопредприятия на столь длительном временном отрезке. Сложно не согласиться с Генеральным директором «Деловых Линий» Фаридом Мадани: «Отказываться от проектов без результата в течение 3 месяцев продиктовано потребностями бизнеса». Однако выход в публичное пространство и IPO компании Глобалтрак дали возможность публично обозначить и иные цифры. Удешевление нового автопоезда при пробеге 800 000 км за 51 месяц с учетом «стоимости денег» составляет не более 22% от валовой выручки за работу этого автопоезда. Понижение стоимости автопоезда в результате удачных торгов, например, на €2000 дает экономию всего около 0,6% от валовой выручки. Недавно руководитель и совладелец Глобалтрака Александр Елисеев заявил, что у компании высокомаржинальный бизнес. Связано это с большими объемами, в том числе в закупках подвижного состава. На мой взгляд вряд ли можно дать такое определение бизнесу, где основное внимание и финансовые средства от IPO вложены в позиции, которые составляют менее 1% от валовой выручки и где уменьшение расходной части или увеличение доходной только на 1% от оставшихся 78% дает больший эффект в абсолютных цифрах. Хотя доля «стоимости денег» в удешевлении подвижного состава значительная. В России уровень логистики пока намного ниже, а рисков выше, чтобы можно было корректно оперировать показателями в 1-2%. Эффективность перевозок Любой бизнес ищет простые решения. Первый шаг к эффективности перевозчика — почувствовать пробелы в работе действующей системы. Но понимание и расчет эффективности невозможен без корректной статистики и желания изменений. Сравнивать результат применения новых технологии с тем, что «по ощущениям казалось» с одной стороны — несерьезно, с другой — именно так часто и происходит. Сегодняшняя «эффективность» в постторгах технических представителей крупного перевозчика с менеджерами по продажам автопроизводителя при приобретении нескольких десятков грузовиков выглядит так: — Скиньте еще хотя бы €150 с машины. — За счет чего? Что мы можем убрать из комплектации? — Нам все равно, для нас важна экономия здесь и сейчас. Вернемся к публичным данным Глобалтрак. При увеличение выручки за счет применения современных технологий всего на 3% и дельтой в стоимости подвижного состава в €10 000, разница между расходной и доходной частью будет составлять 8%. Но ее надо еще извлечь, а результат торгов виден уже «завтра». При современном развитии технологий эффективное решение большинства технических вопросов можно отдать на аутосорсинг. Бухгалтерия и аудит, таможенные вопросы, ряд других услуг давно работают подобным образом. Но пока отличия в представлении ведения бизнеса и даже нежелание владеть реальной, не всегда приятной информацией преобладает не только у владельцев и руководителей бизнеса, а и у инвесторов, поэтому специалисты высокого класса невостребованы. Без потребности тренда на эффективность на российском автотранспортном рынке, применение многих технологий будет не более чем модным увлечением. Читайте также На проводке прогресса. Почему революция электромобильности объезжает Россию стороной