Forbes.ru 20 ноября 2017

Клиентский опыт стал для бизнеса основным конкурентным преимуществом

В начале 2015 года консалтинговое агентство Watermark Consulting опубликовало исследование о влиянии клиентского опыта на капитализацию компаний. В качестве основного критерия рассматривались темпы роста совокупной доходности пакета акций компаний из рейтинга Customer Experience Index [1] агентства Forrester Research. Десять компаний — лидеров списка сравнивались с десятью замыкающими брендами. В качестве контрольной группы был взят перечень S&P 500 [2]. ТОП-10 компаний из Customer Experience Index за период с 2007 по 2014 год показали рост совокупной доходности акций в размере 107,5%, перечень S&P 500 — в 72,5%, а группа замыкающих — всего в 27,6%.
В июле того же года Forrester опубликовало собственное исследование, где сравнивались пары компаний из числа «лидеров» и «отстающих» по развитию клиентского опыта, однако пары брались уже внутри конкретной отрасли. Соотношение совокупных темпов роста доходов за период с 2010 по 2014 год составило: для кабельной промышленности — 35,4% и 5,7% соответственно, в сегменте авиакомпаний темпы роста разнились более чем в 5 раз, а в сфере прямых инвестиций лидер показал рост в размере 13,1%, в то время как у отстающей компании доходы снизились на 2,8%.
О том, как и почему качество обслуживания клиентов стало решающим образом определять успешность бизнеса и какие усилия компаниям необходимо прикладывать в этом направлении, мы говорим с Вячеславом Морозовым, директором по развитию бизнеса в России и СНГ компании Genesys — мирового лидера в области решений для контакт-центров и омниканального обслуживания клиентов.
Дело в доверии
— Цифры в аналитических отчетах говорят, что качество клиентского опыта сегодня оказывает огромное влияние на финансовые показатели. На ваш взгляд, Вячеслав, что привело к такому отрыву лидеров от остальных компаний?
Я считаю, что основной фактор успеха лидеров — это доверие клиентов к компании, которе им удалось выстроить. Широкое использование цифровых технологий для обслуживания клиентов привело к определенному обезличиванию взаимодействия. Однако у людей осталась потребность в личном общении, они хотят получать ответы на свои вопросы от специалиста, которому можно доверять.
Доверие формируется, когда удовлетворяются ожидания клиента по качеству продукта или сервиса, когда компания выполняет свои обещания. Идеально, если действия клиента предвосхищаются и компания помогает ему на протяжении всего цикла взаимодействия. Неважно, идет ли речь разовой услуге, такой как заказ такси, или о долговременном сотрудничестве — банковском или страховом сервисе.
Но нужно понимать, что доверие и долгосрочная связь возникают и поддерживаются, если клиент чувствует эмпатию со стороны представителей компании, видит желание помочь, решить проблему. Полностью укомплектовать штат службы продаж и клиентского обслуживания людьми с высоким социальным интеллектом невозможно. Задачу можно решить за счет специальных систем, которые помогают сотрудникам компании действовать так, чтобы клиент видел, что его понимают, уважают, хотят помочь и ценят его время и приложенные усилия.
— Что необходимо компаниям, чтобы выстроить доверительные отношения с клиентами, обеспечить им уникальный клиентский опыт?
Начнем с того, что такое «уникальный опыт». Это, в первую очередь, сумма ощущений и впечатлений от взаимодействия с конкретной компанией, отличная от ощущений и впечатлений, которые возникали у клиента ранее.
Здесь есть несколько составляющих. Понимание проблемы или вопроса потребителя. Умение дать ответ или решить проблему либо первом обращении, либо в минимальные сроки. Простота взаимодействия с компанией: клиент должен тратить минимум времени для связи с производителем, а инструменты взаимодействия должны быть удобными.
Эффективное и быстрое решение проблемы клиента требует двух вещей. Во-первых, сотрудник компании должен понимать, с какой проблемой пришел клиент. Во-вторых, должны быть эффективные инструменты для решения проблемы непосредственно в момент обращения.
Первая задача решается за счет доступа к полной истории взаимодействия, контроля жизненного цикла и маршрута клиента. Сотруднику нужно уметь выявлять болевые точки и видеть, в каком пункте маршрута находится клиент, на какой странице сайта или «личного кабинета». Ему необходимо понимать суть обращения.
В плане инструментов на уровне организации — это системы управления персоналом, отслеживания эффективности сотрудников и интеллектуальной маршрутизации обращений наиболее компетентному специалисту. На уровне сотрудника — это и упомянутый доступ к истории непосредственно с «рабочего стола», и CRM [1], и комплексные аналитические системы, в том числе, возможно, с использованием Big Data [2]. Хотя, стоит заметить, что собирать Big Data компании уже научились, а эффективно использовать — нет. Например, попытка прогнозировать причины обращения клиентов по почти что двум сотням обрабатываемых параметров на выходе может давать эффективность порядка 10%. В этом плане намного эффективнее инструменты анализа и управления маршрутом клиентов (системы Customer Journey Analytics & Management).
— Понятно, но насколько реально, например, для российской компании в текущих рыночных условиях создать уникальный опыт обслуживания для своих клиентов? Кризис, недостаток инвестиций…
По моему мнению, лучшего момента, чем нынешний, не найти.
Дело в том, что с конца 2014 года резко изменились возможности отечественных компаний инвестировать в новые технологии, в том числе в клиентский сервис. 90% крупных игроков вынуждены были заморозить инвестиции. Как раз с 2014 по 2017 год на Западе произошел резкий технологический скачок в сфере клиентского обслуживания. Кроме того изменился
подход, CRM-системы отошли на второй план, акцент сместился на фронтальные системы, на контакт-центры. В результате из-за замораживания инвестиций образовался разрыв между ожиданиями клиентов по уровню обслуживания и возможностями разработанных за это время технологий.
Теперь тот, кто первым использует эти технологии, получит в свое распоряжение существенное конкурентное преимущество, даже за счет достаточно небольших инвестиций.
Пример такой недорогой технологии — так называемый Visual IVR [1]. Эта технология позволяет при использовании смартфона вместо прослушивания голосового меню и проговаривания команд в самом начале взаимодействия перейти по ссылке на сайт и в несколько кликов выбрать, допустим, ближайший пункт обслуживания и назначить время встречи со специалистом. То есть клиент не прослушивает все возможные варианты, а быстро их просматривает и выбирает нужный. Технология простая, недорогая, а разница в плане удобства — принципиальная.
Проблема выбора
— Хорошо, с возможностями и инструментами понятно. Но как компании выбрать поставщика решения? Предложений много и все звучат привлекательно.
Конечно, выбирая поставщика, нужно тщательно оценить свои потребности и его возможности. Важно имя и репутация производителя, его финансовые показатели и долгосрочная стратегия. Финансовые показатели расскажут об устойчивости вендора. Внедрить решение и остаться без поддержки — не лучший вариант.
Долгосрочная стратегия покажет, как будет развиваться платформа, какие возможности буду появляться у компании в перспективе трех, а лучше пяти лет. К завтрашним инновациям и технологиям нужно готовиться уже сегодня. Планировать, готовить почву, выстраивать собственную стратегию на этот срок, понимая, в какую сторону будет направлено развитие технологий и конкретно вашей компании. Планы бизнеса и планы вендора должны соотноситься. Необходимо иметь собственную стратегию развития сервиса и понимать, с какой аудиторией будет вестись работа. Допустим, вы ориентируетесь на « [2]», значит, сегодня вам нужно иметь возможность в полном объеме работать с соцсетями, а через три года, например, предложить своим клиентам технологии AR [3] и VR [4].
Отсутствие долгосрочной стратегии у вендора означает отсутствие уверенности в завтрашнем дне для вашей компании. И этот момент не стоит недооценивать. В «Магическом квадранте» Gartner поставщики решений попадают в тот или иной квадрант на основе оценок, обратной связи от клиентов. И мы знаем примеры, когда вендор терял свои позиции именно из-за отсутствия четко сформулированной стратегии на период 3-5 лет.
Всегда стоит выбирать производителя, который способен стать стратегическим партнёром для бизнеса, а не только разовым поставщиком продукта.
Далее, нужно учитывать широту предложений поставщика. Способен ли он обеспечить больше, чем просто прием звонков и работу с чатами? Может ли создать систему на открытых стандартах? Простой пример. Поступает обращение клиента, оно требует выполнения определенной задачи бэк-офисом. Чаще всего в такой ситуации контакт-центр теряет контроль над процессом и не может выполнить обещание клиенту в нужный срок.
Хороший вендор — тот, который способен предложить решение, распространяющееся и на бэк-офис. С единой системой контроля и единым инструментарием. С интеллектуальной маршрутизацией, направляющей запрос наиболее компетентному доступному специалисту, с системой управления персоналом (Workforce Management) и распределения рабочей нагрузки (Workload Distribution). Всё это позволит выстроить внутри организации единую универсальную очередь по обработке запросов от клиентов. Единую среду, охватывающую веб, приложения, контакт-центр и офисные службы, с универсальным KPI [1] по решению проблем.
Израильский банк «Апоалим» внедрил такую систему в своем офисе и смог сократить количество сотрудников с 1000 до 560 человек за три месяца с момента запуска системы. Без потери качества обслуживания.
Также при выборе поставщика важно понимать, какими будут скорость внедрения, его цена и возможность окупаемости. Слишком большие или неопределенные сроки завершения внедрения, неясный горизонт окупаемости это крайне плохие признаки.
Помимо информации от вендора и о вендоре необходимы данные о проверенном эффекте внедрения интересующего вас решения в интересующей вас стране, полученные от других участников рынка. Увы, обещания поставщиков не всегда отражают реальность, по разным причинам. Нужны реальные продукты, а не обещания всё разработать после подписания контракта.
Реальный продукт подразумевает соответствие функционала решения обещаниям вендора. Здесь ярким примером может служить омниканальность. Подавляющее большинство вендоров трактует её как возможность связаться с компанией по любому каналу — и всё. Другими словами, на практике речь идет о мультиканальных платформах. Настоящая омниканальность включает в себя еще и контекст обращений, который доступен в полном объеме в любой точке маршрута, а также бесшовное перемещение клиента между каналами.
Очевидный фактор успеха
—Вячеслав, как вы считаете, как ситуация будет развиваться в дальнейшем? Какое влияние качество обслуживания клиентов будет оказывать на развитие бизнеса?
Значение качества обслуживание может только усилиться. Будут развиваться существующие технологии, появляться новые, не изменится основное: эмоциональная связь компании и клиента, возможность удовлетворить потребности, решить проблемы все так же будет определять, останется ли клиент с компанией или уйдет к конкуренту. Цифры, которые мы видим сегодня, однозначно свидетельствуют, что компании, которые вкладываются в формирование уникального клиентского опыта, имеют большую капитализацию и более высокие темпы роста доходов по сравнению с компаниями, которые не вкладывают в обслуживание клиентов достаточного объема усилий и ресурсов.
Разрыв между этими двумя категориями будет только нарастать и в итоге кто-то перейдет в категорию аутсайдеров, потеряв возможность эффективно привлекать клиентов и поддерживать их лояльность. Поэтому о будущем бизнеса нужно заботиться уже сейчас, тем более, что на российском рынке, как мы говорили, для этого сложилась благоприятная ситуация.
[1] Customer Experience Index — Рейтинг качества обслуживания клиентов
[2] S&P 500 — фондовый индекс 500 избранных акционерных компаний США, имеющих наибольшую капитализацию.
[3] CRM — Customer Relationship Management, прикладное ПО, система для автоматизации взаимодействия с клиентами
[4] Big Data — Большие данные, совокупность подходов, инструментов и методов обработки структурированных и неструктурированных данных огромных объёмов
[5] Visual IVR — визуальный IVR, визуальная система интерактивного взаимодействия и самообслуживания, представляющая собой развитие идеи голосового интерактивного взаимодействия
[6] Generation Z — поколение Z, термин, применяемый для обозначения поколения людей, родившихся примерно с 1995-го года, «цифровое поколение»
[7] AR — Augmented Reality, технология дополненной реальности
[8] VR — Virtual Reality, технология виртуальной реальности
[9] KPI — Key Performance Indicator, ключевой показатель эффективности
* На правах рекламы
Комментарии
Читайте также
Юбилей Всероссийского общества инвалидов отметили на Шарикоподшипниковской
Рынок акций Польши закрылся ростом, WIG30 прибавил 1,34%
Салман Радуев: как закончил свои дни известный террорист
Принцесса-Халк: Джей Ло затянулась в корсет и показала мужскую мускулатуру