Возрожденные из пепла: как запустить производство после пожара
Какие причины привели к пожару? Может, это отсутствие культуры безопасности, или слишком легкое следование ее принципам, или халатность? Нужно начать с того, что промышленное производство в отрасли нефтехимии само по себе довольно пожароопасное. Крупные возгорания случались и в Польше, и в Чехии, и в России горели производства по выпуску XPS. Не всегда предприятиям удавалось вернуться к работе. То есть вопрос пожарной безопасности – это в буквальном смысле вопрос жизни. Относиться к нему халатно, спустя рукава – преступление против себя самих же. Очень важно понимать, что охрана труда и пожарная безопасность – это не только отчеты и бумаги. Куда важнее заниматься этими вопросами на практике, вовлекая коллектив в процесс. Никто не может быть застрахован от возникновения внештатных ситуаций, но при должной подготовке и профилактике у предприятия будет больше шансов минимизировать урон и потери. Мы пытались потушить пожар первичными средствами пожаротушения. Однако он развивался стремительно. Сказался и временной фактор: это было раннее утро, окончание ночной смены, то есть в производственном цехе было всего 4 человека. Спустя три года после пожара мы понимаем, что этот несчастный случай стал своего рода отражением тех несовершенств, которые скрывала производственная система на тот момент. Помимо ошибок в складировании, свою печальную роль сыграли и другие факторы: недостаточная организованность в действиях коллег, отсутствие системы оповещения, низкая мобильность, отсутствие связанной системы контроля по всему цеху. Глубокий анализ причин, разбор ситуации заставил совершенно по-новому посмотреть на организацию производства и вопросы пожарной безопасности и охраны труда. С какими вызовами столкнулись после пожара? Пожар произошел зимой, как раз на это время пришлись суровые петербургские морозы. При температуре -25°С мы остались в здании с прогоревшей крышей, с разбитыми окнами, без электричества. Обесточенным оказалось и соседнее с цехом административное здание. Сразу после пожара коллектив испытывал некоторую растерянность. Тем более что тогда все думали: на восстановление предприятия потребуется много времени. Сколько точно, никто не мог сказать, но было очевидно, что это не неделя и не месяц. Однако уже через шесть месяцев производство уже было запущено. И в этом, конечно, огромная заслуга коллектива. Завод фактически сгорел, но при этом вынужден был по-прежнему нести обязательства по косвенным расходам. Но надо отдать должное: среди контрагентов оказались и очень понимающие. Например, с компанией, которая осуществляла обслуживание видеооборудования, мы подписали соглашение, по которому приостанавливали сотрудничество до полного восстановления завода. Ведь оборудование сгорело, фактически обслуживать было нечего, а договор был подписан до конца года. И если бы поставщик услуг не пошел нам на встречу, мы продолжали бы отчислять ежемесячные платежи. Вместе с коллегами мы принялись за работу: убирали последствия и возвращали завод к жизни. Параллельно с этим шло расследование причин возгорания, оформлялись документы по выплатам страховых сумм. По решению руководства, мы не стали ждать, пока компания получит средства по страховке, а начали восстанавливать завод сразу. В противном случае мы бы запускали завод долго, а не в рекордные сроки. Более того, ряд узлов мы восстановили и запустили раньше, чем весь завод. Поэтому постепенно коллектив начал возвращаться уже через два месяца. Рабочие руки нам были очень нужны. Нам предстояло не просто отремонтировать цех, вернуть оборудование — важно было восстановить отгрузки, поставки, выполнить обязательства перед торговыми партнерами, сократить отставание от других предприятий по производству XPS ТЕХНОНИКОЛЬ, которое неизбежно произошло за время простоя. И первое время после нового запуска завод не показывал выдающихся результатов. Как поменялся подход к безопасности после пожара? Пожар стал важной точкой отсчета, с которой начался процесс совершенствования. Мы переняли практику внешнего аудита. К нам на предприятие приезжают специалисты по охране труда с других заводов, зачастую имеющих другое направление деятельности. Аудитор по подготовленному чек-листу проверяет, как на производственной площадке соблюдается техника безопасности. Такой специалист видит данный тип производства нечасто, а потому ему легче заметить нюансы, который сотрудникам нашего завода кажутся обыденными. Изменения коснулись инфраструктурных объектов: безопасность кабельной продукции обеспечена лучше, чем того требуют проектные решения. На сегодняшний день электрический кабель проложен за пределами цеха в защищенных коробах. Пожарный водоем расположен на соседней территории, и мы пользуемся им по договору аренды. Из-за удаленности от объекта и отсутствия насосов вода в систему поступала примерно через 1,5 минуты после открытия пожарного гидранта. Очевидно, что во время пожара каждая секунда на счету, полторы минуты ждать воды — непозволительная роскошь. После пожара мы усовершенствовали систему: установили насосы, которые после открытия гидранта незамедлительно подают давление в систему, после чего можно сразу тушить возгорание водой. Изменился и подход к организации остановки работы отдельных узлов — ведь линия работает с очень высокой скоростью, беспрерывно, целиком останавливается только в случае капитального ремонта. А, если поломка происходит на каком-то одном узле, то именно его работа и замораживается, а продукция у данного узла просто сбрасывается с линии в цех на хранение до момента окончания ремонта. После восстановления линии плиты возвращаются обратно. Однако скорость работы конвейера настолько высока, что при остановке одного узла на несколько часов, плиты XPS заполнят половину цеха. И сегодня у нас действует железное правило: если в течение 40–50 минут после остановки узла на предприятии не организован вывоз продукции, мастер смены имеет право единолично принять решение об остановке всей линии целиком. После пожара мы еще больше усилили работу с сотрудниками в части обеспечения пожарной безопасности. Мы не просто в теории говорим о проблемах, мы разрабатываем сценарии чрезвычайных ситуаций и по ним проводим учения. Неоднократно в процессе тренировок отрабатывались модели поведения при нештатных ситуациях ночью, даже когда на линии задействовано 4 человека. На предприятии была установлена система видеонаблюдения. В режиме реального времени каждый руководитель через мобильное приложение может отслеживать, что происходит на территории цеха. Пожар – это страшная трагедия, но он многому нас научил, самое важное – он сильно изменил предприятие. Коллектив сегодня сплочен как никогда, потому что в кризисное время все поняли на собственном опыте, что значит сила команды. Работа с персоналом, обеспечение охраны труда перестали быть формальностью, которая нужна только для отчетов. Сегодня на предприятии проводится огромное количество мероприятий, направленных на выявление потерь и ошибок. Нам очень помогают поведенческие аудиты, когда руководитель наблюдает за работой коллег, а потом они вместе разбирают моменты, определяют точки, которые в дальнейшем следует исправить. У нас нет наказаний и штрафов, мы работаем на устранение потерь и поиск улучшений, и эта стратегия приносит свои результаты: растет производительность и повышается безопасность. И главное, что наш опыт помог всем остальным предприятиям по производству XPS ТЕХНОНИКОЛЬ. Были пересмотрены подходы к вопросам безопасности на всех заводах. Мы смогли донести основную идею до каждого – нельзя доводить ситуацию до критической точки. Профилактика и система превентивных мер – лучшее средство от чрезвычайных происшествий.
