«Нельзя использовать меру поддержки как заработок»

«С «Академпарком» знаком давно» – Владимир Алексеевич, кто предложил вашу кандидатуру на должность генерального директора «Технопарка»? Как вообще появился вариант с вами? – Прежде оговорюсь, что когда говорим «Технопарк», можем смешать две сущности. Некоторые говорят «Технопарк» и понимают всю эту систему на территории, совокупность всех компаний. Я это называю «Академпарк», чтобы не заимствовать слово, которое используется для управляющей компании. Всегда различаю эти вещи. Предложение по назначению шло от губернатора Владимира Городецкого. А моя фигура логично здесь появилась, коль скоро дошло дело до смены руководства. Действующее либо не хотело сознать, что надо меняться, либо столкнулось с колоссальными трудностями этого маневра. У меня же многообразный управленческий опыт: 12 лет отработал в правительстве, износив три министерских портфеля. – Какие это были должности? – Руководитель департамента транспорта, когда еще не было министерством, с 2002 года – до 2006. Вслед за этим стал вице-губернатором области, кому было поручено курировать направление, что сейчас называют министерство экономики. Мне был подведомственен департамент экономики, через год создали департамент стратегического управления и планирования. Задача была в том, чтобы все структуры работали воедино, тогда и разработали первую стратегию развития. Эту должность возглавлял четыре года. В 2010 году создали правительство и министерства, и тогдашний губернатор Виктор Толоконский предложил возглавить министерство образования, науки и инновационной политики. Я попросил, чтобы он аргументировал, потому что никогда не работал в школе, науки и не преподавал. А он ответил, что раз я возглавлял сферу стратегического управления, то более стратегического, чем образование найти сложно. И много и тесно работал с СОРАН, осмысливая их роль и место. И здесь в Академгородке был известен, не был для них неожиданной фигурой. – Получается, что «Академпарк», к моменту вашего назначения, был хорошо знаком как структура? – Верно. На посту министра образования отвечал за создание всего «Академпарка», выстраивал определенные инструменты, участвовал в формирование определенных структур – я не чужой этой сфере человек. И депутаты меня знали как облупленного. – Что нового принесли в работу «Технопарка»? – Мне удалось как-то подравнять ситуацию в тех болевых точках, что привели к жесткой критике прежнего руководства. Например, проблема застройки коттеджного поселка «Горки», где были допущены определенные просчеты и ошибки, которые привели к не очень приятным моментам. Худо-бедно сейчас обеспечили реализацию этого проекта, его продолжение. Самое главное, что уяснил: нельзя двигаться как слон в посудной лавке – каждое решение должно быть выверено, взвешенно и только потом реализовано. И мне кажется, мы создали управляемость «Технопарка» как структуры. «Критики пока не было» – Вы проводите и реорганизацию управляющей компании – АО «Технопарк новосибирского Академгородка»? – И надо сказать, что «Академпарк» развивается и живет в определенных процессах и не всегда эти процессы задает управляющая компания – АО. Но ее роль очень серьезная. Для меня встает вопрос, как должна действовать эта структура внутри экосистеме, с точки зрения развития, отдачи. Мы принимаем на себя ответственность? Задача руководства «Технопарка» – осознать эти вещи, с учетом тех требований, уточнить роль, место, функции. И АО должна уметь все это делать, четко понимая свой функционал, потому что участники действия этой экосистемы. – Примеры реорганизации, которую осуществляете, можете привести? – У нас было подразделение по строительству, эксплуатации и управления имущественного комплекса, но не было структуры для развития инновационной деятельности. Все замыкалось на генеральном директоре. Понимаю, что не сбросим сервисные функции. И все это требует перестройки, чтобы настроить и компетенции и функционал. У меня появился заместитель по инновационной деятельности – Леван Татунавшили, человек с огромным опытом, бывший советник ректора НГУ. Появился центр проектов и программ и департамент технологического развития. – Реорганизация – у вас собственная программа или это задача от правительства? – При моем бэкграунде, неловко ждать команд. Безусловно, была своя, вместе с пожеланиями от правительства. Реорганизация – это организационное отражение, чего мы осмыслили, передумали в ходе концепции. В основе лежат фундаментальные и серьезные размышления, и они трансформируются в определенные действия. Второй момент – как корпоративная структура, должны хорошо быть организованы и управляемы изнутри, поэтому появилось подразделение, которое возглавляет заместитель по корпоративному управлению, и там осмысливается вся совокупность задач. Эта структура отвечает за понимание и принятие действий со стороны стейкхолдеров. Мало действовать правильно, важно чтобы эти действия были понятными и принятыми. – Ваши действия встречают одобрение? – Пока не видел критики от заксобрания. «Концепция «Академпарка» – не в отрыве от агломерации» – Что кардинального в себе несет концепция развития «Академпарка»? – Она объединила разных стейкхолдеров, это отражение коллективного мнения. Ее, правда, сложно назвать единой. Свое видят университеты и органы власти. И если дела пойдут нужным образом, то можем рассчитывать на повышение эффективности. – Есть ли какие отличия от прежней формы развития? – Хочу сказать, что мы долго спорили, когда создавали стратегию, потому что предыдущие семь лет «Академпарк» работал без стратегии. Поэтому говорю, что это – наш следующий шаг, и его некорректно сравнивать с предыдущим. В концепции актуализированы и совокупность задач, и определены основные направления и проекты, которые должны быть реализованы и соответствовать тем задачам, что есть. – Основные направления можете перечислить? – Раз мы сервисная структура, то должны очень скрупулезно и решительно отработать ту систему сервисов, которая, по сути, давала бы мощный толчок в появлении, становлении, и росте тех компаний. Многих сервисов не хватает или они неубедительны, или их никто не обеспечивает. Любая инновационная компания сталкивается с проблемой источников средств. То, что называется фандрайзингом. Если бы «Академпарку» удалось выстраивать мощную систему фандрайзинга, это сняло бы ограничения в развитии. Есть еще один момент. Что «Технопарк» не должен быть убыточным, раз АО. Это очень непростая тема, потому что зарабатывать на том, что есть мера поддержки, не очень укладывается. Тем не менее, речь идет о более глубоко понимания и перестройке бизнес-модели. Она не была серьезно отработана, это не, потому что мои предшественники не захотели этим заниматься, они строили в определенных условиях, и область подходила так, что бюджетные средства туда шли, но это не значит, что компания должна умирать. Надо отформатировать: на чем мы зарабатываем, где нам получать какие-то функции, которые оплачиваются, а где мы расходуем свои средства. – В чем будет итог вашей работы? – Мне как менеджеру поручено реализовать устойчивый процесс, второй этап развития. – Есть ли сложности по разработке стратегии развития «Технопарка»? – Существует небольшая дилемма: мы хотим, чтобы это была стратегия «Технопарка» или «Академпарка»? Считаю, что нельзя все сводить к улучшению работы «Технопарка», нужно смотреть на потенциал всего этого мощного технологического центра. Интересно роль и место «Академпарка» в большой задаче по формированию «Наукополиса». – Правильно понимаю, что все увязывается с развитием новосибирской агломерации? – Да, «концепция развития «Академпарка» – это стратегическая задача, и мы ее не оторвем от стратегии развития области. И я предложил Владимиру Городецкому вернуться к переосмыслению программы поддержки развития Советского района, чтобы концепция стала шире и больше, в несколько слоев как матрешка. «Появлялись вопросы без ответов» – Если вернуться к причинам, побудившим правительство области к смене руководства «Технопарка», то, что пошло не так? – Нет, в моем понимании проект реализовывался грамотно. Цель проекта была малый бизнес, использующий знание, и сталкивающийся с массой трудностей. Потому «Академпарк» формировался на потребности наукоемкого бизнеса. И он состоялся. И в этом смысле нет никакого повода посыпать голову пеплом и что это стало причиной для возникших вопросов. Но особенность «Академпарка» в том, что стейкхолдеров было много, и каждый из них имел свои чаяния. И непосредственным участником замысла выступало СОРАН. В какой-то момент они стали понимать, что не так видели и хотели чуть по-другому. И почувствовали, что прямой пользы не находят. – В чем должна быть польза – некий применимый нишевый продукт? – Думаю, надо фиксировать более общую вещь. Академические институты полагали, что «Академпарк» будет делать что-то нужное и полезное для их деятельности. Условно говоря, что была бы структура с большим количеством денег, которая может оплачивать исследования. Или помогать с коммерциализацией для получения больших доходов. Потому и наступило некоторое разочарование от реальности. И время от времени можно было слышать, что стартапы перетягивают талантливую молодежь из институтов, которая могла бы заниматься наукой. – Это несоответствие, расхождения, о которых говорите – и стало причиной для смены руководства АО «Технопарк новосибирского Академгородка?» – Ситуация вокруг «Академпарка» абсолютно естественным путем сформировалась как совокупность вопросов, которые требуют переосмысления и ответов. Дальше уже пошли субъективные моменты. Были попытки получить ответы от руководства «Академпарка»и не всегда эти вопросы удовлетворялись. В конце концов, реакция шагов, которые казались прежнему руководству логичными и необходимыми, рождали все новые и новые вопросы. Скорее стали возникать вопросы с разных сторон, которые требовали ответа. Раньше депутаты заксобрания меньше погружались в вопросы эффективности, а тут поняли, что много денег вложили в «Академпарк» и захотели разобраться. У инновационных компаний тоже появлялась мысль о несоответствии, хотя «Академпарк» хорошо помогал им в развитии. В какой-то момент не было дано адекватной оценки, что «Технопарку» нужно реализовывать иную деятельность: не только строительство, но и формирование системных услуг, что требует компетенции и команды. Штатная структура «Технопарка», которую застал, занималась по большей части девелопментом, а вот решением проблем – нет. В управленческой команде «Технопарка» было достаточно людей для занятия строительством и содержанием и эксплуатацией имущественного комплекса. Но не было людей для контактов и изучения бизнес-сообщества, чтобы понимать его реальные потребности и эти функции оказались отодвинутыми на второй план. Это и стало причиной для изменений.