Корпоративные инновации: инструменты, риски, правила «игры»

Когда топ-менеджеры российских и зарубежных компаний спрашивают, как нам внедрить мышление предпринимателя в корпоративную культуру, я в ответ спрашиваю их, готовы ли они позволить своим менеджерам, сотрудникам, директорам брать на себя риск в 8-10 раз больше принятого сегодня? Готовы ли позволить создавать, запускать и инвестировать в пусть небольшие, но значимые проекты, вообще не согласовывая планы или бюджеты с линейным руководством? Готовы ли они поощрять ошибки? Готовы ли работать без жесткого горизонта планирования на 2 года вперед? Обычно все из вышеперечисленного является в той или иной форме серьезным нарушением, даже табу, в текущей устоявшейся корпоративной культуре. И именно поэтому весь текущий ажиотаж, связанный с корпоративными инновациями, имеет достаточно незначительные результаты. Когда дело доходит до внедрения инноваций в любых формах в крупные компании, рисковать готовы единицы. А риск является незаменимой составляющей инновационного процесса. Пирамида Маслоу для бизнеса Если посмотреть на компании, которые в том или ином формате занимаются инновациями, сегодня их можно разбить на несколько когорт. Градация чем-то она схожа с небезызвестной пирамидой потребностей Маслоу. Внизу пирамиды находятся компании, которые отчаянно борются за обеспечение своих самых базовых потребностей, зачастую наипростейшими рыночными методами. Они еще не чувствуют себя в безопасности на рынках, где они находятся, и поэтому, даже понимая умом важность инноваций, в целом не готовы уделить значимые ресурсы на какие-либо изменения. Они не заинтересованы в каком-либо дополнительном риске и как следствие не готовы что-то быстро и радикально менять. Сюда попадают порядка 90-95% всех российских крупных компаний. Наверху пирамиды находятся лидеры технологической индустрии, которые чувствуют себя уверенно и комфортно на своих рынках. С точки зрения инноваций, у них уже создан «полный набор инструментов» для работы с рынком стартапов, поэтому они занимаются преимущественно совершенствованием своей внутренней экосистемы и обогащением среды вокруг себя, назовем последнее «технологическое меценатство». Пример IT-гигантов Важно объяснить, что такое «полный набор инструментов» на примерах таких гигантов как Google, Microsoft, Amazon. Во-первых — это гибкая и динамичная внутренняя культура и высокие зарплаты, которые притягивают лучшие кадры. Второе — инфраструктура, своя и партнерская, где они проводят инновационные мероприятия и работают. У Microsoft, Google и многих других есть конкретные площадки, где они проводят свои мероприятия, например, Google Launchpad. Есть и ряд партнерских площадок таких как Plug and Play TechCenter. Третья составляющая – корпоративные фонды, которые покупают стартапы с завидной регулярностью. В период с начала 2015 по настоящее время год Google купил 40 компаний, потратив порядка $10 млрд долларов, и проинвестировал еще в 21 стартап, потратив на это $2,6 млрд. В этот же период Microsoft приобрел 35 стартапов, а проинвестировал в 20. Uber выбрал другую стратегию: компания купила всего 4 компании, но при этом потратила $2,1 млрд, включая огромную инвестицию в Otto на $680 млн. Четвертый инструмент для работы с рынком молодых технологических компаний – собственные программы акселерации для фильтрации и интеграции стартапов и их технологий. У Microsoft 8 своих программ по всему миру, и они работают практически со всеми международными и локальными частными акселераторами. У Telefonica есть огромная внутренняя программа Wayra, которую прошло более 600 стартапов в 11 точках по всему миру, и более 450 из них получили инвестиции, и при этом компания работает с партнерами — акселераторами и инкубаторами по всему миру. Четыре, вышеупомянутых инструмента, это по сути те самые «корабли», на которых Google, Microsoft, Amazon спокойно путешествуют по волнам морей новых технологий. Также они часто делают бесплатные мероприятия для сообщества, открыто давают доступ к части своих разработок, поддерживают исследования в разнообразных направлениях прикладной науки обогащая эти моря в надежде что в итоге в каждом море станет больше рыбы и для них и для других. Российские реалии Если говорить про компании в России, то здесь можно выделить две категории. Первая – это компании, которые находятся на первых двух уровнях пирамиды и просто ведут активную борьбу за выживание всеми возможными способами или спокойно стагнируют, если у них есть на данный момент небольшой «плот» — пока еще стабильный бизнес (угольная отрасль, металлургия, итд.). Чаще всего они задумываются об инновациях только потому, что об этом теперь все говорят, или, как произошло в случае с государственными корпорациями, есть задача «сверху». У них обычно нет ни одного из вышеупомянутых инструментов, и они не готовы тратить на их внедрение (во всяком случае пока) существенные деньги. Хотя, как результат государственной «задачи», корпоративные фонды все-таки могут появиться. Большинство компаний на первом и втором уровне пирамиды не уверены даже, с чего начать работу с инновациями. Хорошим примером здесь является ряд крупных российских ритейл-сетей, которые сейчас активно посещают разные мероприятия и выступления стартапов, но редко запускают собственные инициативы. Венчурных фондов нет ни у кого, как и своих программ для стартапов. Чаще всего ограничиваются 1-2 партнерствами с акселераторами. Вторая категория находится где-то в середине пирамиды. Таких сейчас не более 3-4% от общего количества российских компаний. Это более зрелые с точки зрения готовности к инновациям российские частные и зарубежные частные компании, в основном из секторов FMCG, коммерции и ИТ. Можно сказать, что у них появился уже если не флот, то первые «фрегаты» — необходимые инструменты для работы с инновациями. Такие компании как Faberlic, PepsiCo, Yandex, Kaspersky имеют опыт запуска собственных акселераторов на российском рынке. Qiwi, Mail.ru имеют собственные венчурные фонды. У кого-то даже есть своя инфраструктура – coworking IKEA Centres Russia в Химках, те же mail.ru и Yandex. Успех данных инициатив разнится, но у многих из вышеупомянутых компаний появляются элементы инновационной культуры в виде отделов инноваций, обучения топ-менеджеров инструментам, которые позволяют более гибко управлять проектами и понимать потребности клиентов. Хорошим примером также является «Сбербанк»: у него есть и собственный фонд, инфраструктура – корпоративный университет, и ряд мероприятий, которые компания проводит или спонсирует. Также очень активно продвигается культура инноваций внутри самой компании. Известно, что раз в год топ менеджмент компании ездит в Кремниевую долину изучать лучшие практики и приобретать новый опыт. Идет большой объем обучения, в том числе по темам, связанным с инновациями через корпоративный университет. При этом у Сбербанка пока нет собственного брендированного акселератора, который хорошо известен на рынке. Но на рынке компании, упомянутые выше являются скорее первопроходцами. Большая часть по-прежнему выжидает и думает, стоит ли вообще учиться плавать. А тем временем рынок продолжает все быстрее и быстрее меняться, причем практически во всех отраслях. В России мы пока слишком часто видим компании, которые подходят к инновациям по формуле «шаг-за-шагом». Они взвешивают, прицениваются, изучают, проводят несколько небольших мероприятий, измеряют результат. Как будто можно ожидать серьезного результата от двухдневного хакатона. А хакатоны остаются одной из излюбленных форм, через которую они пробуют на зуб рынок новых технологий. При этом большинство даже не понимает, что хакатоны используются для поиска талантливых кадров или подрядчиков, но никак не готовых решений. Они объясняют такой подход тем, что «компания еще не созрела для полноценного погружения в океан инноваций, и нужно время». И это правда. Но в такие моменты мне хочется сказать им, что с их скоростью, они просто не успеют созреть, а просто захлебнутся, когда волна докатится и захлестнет всех, кто еще не научился плавать. А плавать невозможно научиться, пробуя воду большим пальцем ноги или даже стоя в ней по колено. Чтобы научиться плавать, надо рискнуть и войти в воду с головой.