Дмитрий Страшнов: «Кризис сказался на всех. Но нам в определенной степени повезло»

«Почта России» скорректирует утвержденную два года назад стратегию. Глава компании Дмитрий Страшнов в интервью Rambler рассказал, что новыми рынками для нее станут банковский сектор, страхование, управление недвижимостью, транзитные перевозки и интернет-торговля.

- Вы руководите «Почтой России» больше двух лет: что удалось сделать?

- Два года в масштабах такой компании, как «Почта России», – это очень маленький срок. Любые изменения в организациях такого масштаба требуют серьезных ресурсов, в том числе и временных. Первой была исправлена тяжелая ситуация с международными отправлениями, сложившаяся в конце 2012-начале 2013 года, из-за которой Россия даже была вынуждена на какое-то время прекратить международный почтовый обмен. Подобная ситуация больше не повторилась ни в конце 2013 года, ни в 2014, ни в 2015, несмотря на кратное увеличение количества международных отправлений. Уверен, что в 2016 году она тоже не повторится.

- А тогда, в 2013 году, таможня вам помогла справиться?

- Да, помогла. Конструктивный диалог с ФТС у нас сложился с самого первого рабочего дня, когда вместе с министром связи Николаем Никифоровым и Андреем Бельяниновым (руководитель ФТС – ред.) мы посетили место международного почтового обмена во Внуково, чтобы оценить масштабы бедствия. Конечно, тогда в урегулировании ситуации сыграло и прямое указание вице-премьера максимально быстро привести все в нормальное состояние. Но без совместной работы с ФТС это было бы, наверное, невозможно.

- Сейчас таможня обрабатывает все в электронном виде?

- Это один из проектов, который мы запустили в конце 2013 года, – переход на обмен информационными базами данных в электронном виде. Сейчас так обрабатываются уже около 80% отправлений. В большинстве случаев это зависит от готовности иностранных почтовых администраций нам эти данные в электронном виде предоставлять.

- А логистический центр во Внуково сейчас в полную силу работает?

- В настоящее время запущена и работает на полную мощность первая очередь международного логистического центра во Внуково. Сейчас здесь обрабатывается до 300 тыс. международных посылок в сутки. К концу этого года должны быть закончены основные работы по второй очереди, а полностью она заработает в середине 2016 года. Вместе первая и вторая очереди позволят обрабатывать более 800 тысяч посылок в сутки.

- Вам хватает управленцев?

- Хороших управленцев всегда не хватает, но в 2013 «Почта России» нуждалась в них особенно остро. За два года нам удалось привлечь эффективных менеджеров с опытом работы в крупных государственных проектах и бизнес-структурах, специалистов в области логистики, маркетинга, продаж, клиентского сервиса.

- При этом, вас часто критикуют за большое число заместителей. Судя по сайту «Почты России», их 12.

- Это нормальная ситуация с учетом того, что «Почта России» присутствует в трех секторах экономики: перевозки и логистика, почтовые услуги, а также финансовый сегмент. Поэтому и бизнес-направлений у нас не меньше, чем у любой другой крупной государственной компании, где вы вряд ли найдете меньше 10 заместителей генерального директора. Существует конструкция, которая позволяет оптимизировать систему управления – это ввод первых заместителей, которые выполняют функцию координаторов по нескольким направлениям. Но это не означает, что вся коммуникация идет только через них. Примером такой модели является правительство России: есть премьер, достаточно большое количество министров, и есть курирующие вице-премьеры. Приблизительно такая же философия и у нас.

- Сказался ли кризис на финансовом положении «Почты России»?

- Кризис сказался на всех. Но нам в определенной степени повезло: мы хоть и привлекали деньги на финансовом рынке, у нас нет длинных западных кредитов.

- Кредиты в валюте были?

- Да, но незначительные. При этом выплаты по этим кредитам мы производим за счет валютной выручки.

- Кто-то отказался работать с вами по поставкам оборудования из-за санкций?

- Никто не отказался. Мы продолжаем работать со всеми поставщиками из стран Европы и Азии. С точки зрения бизнеса интерес к России продолжает сохраняться. В закупках оборудования мы сейчас не видим серьезных критических зон, хотя оно закупается в валюте.

- А когда и у кого вы будете закупать оборудование для логистических центров?

- Поставщики остаются теми же, но изменение экономической ситуации требует от нас еще большей оптимизации инвестиционных проектов и повышения их эффективности. Поэтому, например, в следующем году мы планируем запустить логистический центр в Казани, где будет использоваться уже закупленное почти год назад современное итальянское оборудование.

- Планируете в связи с кризисом пересматривать недавно утвержденную стратегию развития предприятия? - Стратегия развития «Почты России» пересматриваться не будет, но она, так же, как и стратегия любой другой компании, должна регулярно подвергаться ревизии. В «быстрых» отраслях – например, в телекоме – ревизия стратегии происходит раз в 1-2 года, в других индустриях, возможно, реже. В силу высокой динамики изменений рынков, на которых присутствует «Почта России», ревизия ее стратегии необходима хотя бы раз в 2 года. Так как действующую стратегию мы писали осенью 2013 года, то сейчас как раз время для ее ревизии и внесении корректировок. - Вы будете согласовывать изменения с правительством и Минкомсвязью? - Безусловно, все изменения будут обсуждаться в рамках стратегического совета с участием Минкомсвязи. Но я хочу подчеркнуть: вектор стратегии не меняется, поэтому согласования корректировок в Правительстве не потребуется. В частности, в стратегии развития «Почты России» могут появиться новые направления бизнеса, которые дадут ей дополнительный импульс для развития. Так, во всем мире почтовые операторы занимаются логистическими услугами, входят в бизнес 3PL, развивают транзитный бизнес. Возможно, «Почте России» также имеет смысл подумать о развитии в данных направлениях. - «Почте» интересен транзитный бизнес? - Мы сегодня говорим о росте товаропотока по почтовым каналам между Россией и Китаем по экспоненте. Можно предположить, что поток товаров между Азией и Европой, проходящий через Россию, также является существенным, и он гораздо больше, чем между Россией и Китаем. Однако несмотря на то, что территория РФ составляет значительную часть этого маршрута, мы на этом не зарабатываем. - А кто их возит? - Это могут быть и азиатские, и европейские операторы. Пока все, кто угодно, кроме «Почты России». - Часто товары поставляются в Россию из Азии также через Европу? - Большинство азиатских компаний-производителей электроники работают по логистическим схемам начала 1990-х, когда товар, предназначенный для российского рынка, сначала направлялся в Финляндию, а уже потом попадал на территорию России. Но это не почтовая логистика, а я сейчас говорю именно о транзитной логистике по почтовым каналам. - Когда «Почта» может запустить это направление? - Первый шаг уже был сделан в прошлом году, когда мы запустили первый почтовый поезд Москва-Владивосток. Сейчас вместе с РЖД мы хотим расширить этот маршрут на Востоке – до Пекина, а на Западе – до Берлина, где в этом году мы перезапустили собственный почтовый хаб. Он может стать точкой входа для всех почтовых отправлений между Азией и Европой. Перед нами стоит задача запустить первые перевозки по этому направлению в 2016 году, поэтому сейчас мы уже ведем переговоры с потенциальными партнерами: национальными почтовыми операторами других стран, онлайн-ритейлерами. - Сколько потребуется инвестиций для реализации такого проекта? - В настоящий момент проект находится в разработке. При этом мы понимаем, что уже на сегодняшний день у нас есть достаточно большой собственный вагонный парк и надежный партнер в лице РЖД. Я также не исключаю использования авиатранспорта по лизинговым схемам, если мы посчитаем, что это экономически эффективно. - Какие еще направления бизнеса могут появиться у «Почты России»? Была история с таргетинговой рекламой для потребителей. - Прямая адресная рассылка – это направление, которое является частью нашей стратегии. В этом году мы запустили первый продукт из линейки прямой адресной рассылки, в 2016 году это будет уже полноценное бизнес-направление. - Откроет ли «Почта России» интернет-магазин? - В рамках ревизии стратегии мы будем принимать решение, в какой форме «Почта России» будет присутствовать на динамично развивающемся рынке интернет-торговли. Будем ли мы развивать собственный интернет-магазин, или мы будем работать в формате торговой площадки (marketplace), мы определим в ближайшее время, исходя из анализа конкурентных преимуществ и возможностей, которые сегодня есть у «Почты России». В этом случае к концу 2016 года мы уже сможем увидеть первые результаты. - 24 июля на заседании под председательством Дмитрия Медведева обсуждали вопрос создания Почтового банка. Каких результатов достигли? - Мы рассчитываем, что все согласования по созданию Почтового банка будут завершены до конца текущего года. В качестве партнера для его создания рассматривается группа ВТБ. Планируется, что «Почта России» будет участвовать в совместной деятельности и прибыли нового банка. - Зачем он вам? - Непосредственно для «Почты России» банк – это дополнительная возможность увеличить прибыльность, что позволит сделать филиальную сеть безубыточной. Но Почтовый банк необходим и населению. Во время командировок, встречаясь с руководством регионов, слышу один и тот же вопрос: «Коллеги, ну, когда же у вас будет банк? У нас из села банки уходят, остается только почта. Людям приходится ездить в ближайший город за 20-30 километров, чтобы снять деньги с зарплатной или пенсионной карточки». Это, конечно, беда. И «Почта» здесь может помочь, потому что мы присутствуем везде. - Какой набор услуг планируется в Почтовом банке? - Набор услуг Почтового банка будет определяться их востребованностью у населения. В первую очередь речь идет об оказании базовых банковских услуг для массового клиентского сегмента. Опыт наших зарубежных коллег – почтовых администраций многих стран от Франции до Японии и Китая – доказывает, что такая модель реализации банковского проекта оптимальна и позволяет рассчитывать на успех. - Вы не считаете, что кризис не самое лучшее время для запуска банка? - Я думаю, это, наоборот, вполне удачное время для создания по сути «народного банка». Совершенно очевидно, что на начальном этапе объем транзакционного бизнеса, который является менее рискованным чем кредитный, у этого банка будет выше. К тому же потребность населения в базовых банковских услугах сохраняется независимо от состояния экономики. Не говоря уже о том, что Почтовый банк – это возможность привлечь в экономику страны денежные средства, которые на настоящий момент хранятся у населения «под подушкой». Сегодня это необходимо как никогда. - Как будете капитализировать банк? - Будем рассчитывать на собственные силы и возможности партнера. - Есть еще вариант госфинансирования. - Нет, такой вариант не рассматривается. - Но вы прибыльны по итогам 2014 года. Почтовый банк – это залог прибыльности «Почты» и в будущем. Нам необходимо инвестировать в модернизацию логистической инфраструктуры и сети почтовых отделений, в повышение зарплат и развитие персонала. На все это нужны средства. И имея в своей структуре банк, «Почта» сможет их заработать. - Вы будете на страховой рынок выходить? - Безусловно. У многих почтовых администраций есть свои страховые компании. Кто-то развивает это направление бизнеса самостоятельно, кто-то – вместе с партнером. Во всех сценариях есть свои плюсы и минусы. - Ваши оппоненты говорят, что «Почте» надо заниматься только основным видом деятельности: приемом и доставкой писем и посылок, а не распыляться на другие виды услуг, в которых у нее нет опыта. - Это популизм. Все было бы так, если бы государство полностью смогло взять на себя обязательство по содержанию сети почтовых отделений и индексации зарплаты почтовиков. Сегодня у государства есть, куда тратить деньги, поэтому перед нами стоит задача сделать «Почту» эффективной и прибыльной компанией, как это осуществили национальные почтовые операторы стран Европы и Азии. К тому же, в России «Почта» оказывает финансовые услуги с 1781 года. Мы не считаем этот вид деятельности «не основным». Создание банка просто позволит предоставлять их населению на современном уровне. - А нельзя вместо почтовых отделений поставить почтоматы? - Если бы у «Почты России» не было бы социальной роли, то тогда вместо отделений можно было бы ставить почтоматы. Но мы будем ставить их не «вместо», а «внутри», поскольку социальная функция важна не меньше коммерческой. Надеюсь, после принятия закона об акционировании у нас так же появится возможность развивать институт франшизы. «Любое решение, касающееся имущества, может принимать только собственник предприятия – государство» А когда произойдет акционирование «Почты России»? - Акционирование зависит от принятия двух законов: закона «О почтовой связи» и «Об особенностях реорганизации «Почты России»». Последний закон в большей степени технический, аналогичный тем законам, которые принимались для акционирования РЖД и «Росатома». Потенциально принятие этих законов может произойти в осеннюю сессию 2015 года, либо весной 2016 года. - «Почта» может стать публичной? - Когда она будет к этому экономически готова и государство примет такое решение. - У вас будет совет директоров? - Акционерное общество «Почта России», 100% акций которого будет владеть государство, конечно, будет иметь и совет директоров, куда будут входить представители государства и независимые директора, и наблюдательный совет. - А как показал себя стратегический совет, сформированный при «Почте» в прошлом году? - Инициатором создания стратегического совета был вице-премьер Аркадий Дворкович. Я считаю, это хороший формат для того, чтобы совместно обсуждать и принимать взвешенные стратегические решения. К тому же, это хорошая тренировка для управленческой команды по адаптации к формату корпоративного управления, которое должно появиться у «Почты» после акционирования. - Вы довольны работой стратегического совета? - Я считаю, что его работа очень полезна – и для меня, и для всей команды. И не исключаю, что часть членов стратегического совета могут войти в состав совета директоров акционерного общества. - Пока состав стратегического совета не менялся. Вы не рассматриваете возможность его поменять? - Считаю, что в этом нет необходимости. Безусловно, стратегический совет не однополярный: в нем присутствуют разные точки зрения, разные мнения – и это правильно. До трансформации в совет директоров заниматься его изменениями бессмысленно. - Планируется ли после акционирования продажа части имущества? - Распоряжаться собственностью нужно эффективно. Если она простаивает и не приносит дохода государству, мы должны сделать так, чтобы она его приносила. Известны два сценария управления почтовым имущественным блоком. Это либо реализация активов, незадействованных в операционной деятельности, и использование полученных средств для реформирования, в том числе международной экспансии, в случае Deutsche Post. Либо, наоборот, как в Японии, привлечение дополнительных инвестиций в реконструкцию части почтовых объектов, их трансформация в офисные и торговые центры, а затем – получение дохода от сдачи в аренду. Я думаю, что в России можно пойти по гибридной модели. При этом хочу подчеркнуть, что в конечном итоге решение по дальнейшему сценарию развития имущественного блока – за единственным акционером – государством. - Вы изучали вариант сдать здание Моспочтамта в аренду, построить там что-то? - Я лично считаю здание Моспочтамта символом почтовой связи в России, которое необходимо сохранить. Но, к сожалению, сейчас мы даже отремонтировать его не можем. Однако после акционирования не исключаю, что здесь как раз мог бы быть применим «японский» подход. - Есть ли сейчас принципиальная позиция, что ни один из этих центральных почтамтов не будет продаваться? - Повторюсь, это не может быть позицией менеджмента – это позиция акционера. А акционером было и будет государство. Я могу сказать только свое частное видение. Все центральные объекты, почтамты на привокзальных территориях – это объекты, которые, в силу своего расположения имеют не только историческое значение, но и высокую рыночную стоимость. Задача менеджмента – просчитать наиболее эффективные варианты их использования для принятия окончательного решения собственником – государством. - Кто в рамках «Почты» будет заниматься этими расчетами и сделками? - Мировая практика такова, что после акционирования этим занимаются собственные агентства недвижимости, которые образуют почтовые администрации. В нашем случае работа подобного агентства будет осуществляться не без непосредственного участия Росимущества. - Есть опасения, что акционирование может привести к беспорядочной продаже имущества. - «Почта России» существует в форме ФГУП достаточно давно. При этом только за последние два года, проводя тотальную ревизию почтовых активов, мы обнаружили более 4,5 тысяч неучтенных объектов, которые могли бы просто «потеряться». Конечно, если сравнивать степень прозрачности акционерного общества и ФГУП, то в АО она значительно выше. Кроме того, любое решение, касающееся имущества, может принимать только собственник предприятия – государство. Так что фобия в отношении «беспорядочной продажи» имущества – беспочвенна. «Наша задача – сделать предприятие прибыльным» - От субсидий окончательно отказались? - Наша задача – сделать предприятие прибыльным. Или мы будем просить денег у государства, или будем делать компанию эффективной, заниматься оптимизацией затрат и корректировкой тарифов в соответствии с рынком. Я сторонник второго сценария, тем более что дотации все равно всех затрат не покрывали и не покроют. Но как только вы просите хотя бы рубль, на вас начинают показывать пальцем. Никто не разбирается, достаточно ли этих денег на покрытие необходимых расходов. - В 2014 году все-таки субсидии брали. - В 2014 году «Почта» получила компенсации за 2013 год, а со второго полугодия 2014 года субсидии на подписку уже не было. В этом году мы не ожидаем субсидий. Но безусловно, мы не будем отказываться от участия в государственных программах по поддержке льготного приобретения продукции отечественных производителей, например, в области транспорта. - В отчетности «Почты» говорится, что план по выручке в 2014 году не выполнен: запланировано 146 млрд рублей, а по факту 140 млрд рублей. С чем это связано и удастся ли выполнить план в 2015 году? Выручка в 2014 году была выше, чем в 2013, но несколько ниже, чем мы изначально планировали. Основной финансовый показатель для нас – это чистая прибыль. Рост выручки не всегда приносит дополнительный доход. Вы можете купить товар на 100 рублей, а продать его за 99. С одной стороны, выручка есть, но прибыли нет. Или вы можете взять товар на реализацию и заработать на его продаже. В этом случае выручка не вырастет, но прибыль увеличится. - За счет чего вышли на прибыль по итогам года? - В основном, за счет оптимизации затрат. Получили более высокую маржинальность по сегментам и заработали больше, чем планировали. Год начинался очень тяжело, было серьезное отставание по программе деятельности в первом квартале. Но мы смогли переломить ситуацию. - Говорят, что вы смогли заработать прибыль, потому что недоинвестировали? Утверждения подобного рода могут говорить только о невысоком уровне финансовой грамотности людей, делающих такие заявления. Инвестиции (CAPEX), которые делаются в рамках инвестиционной программы, на операционную прибыль компании не влияют. Потенциально возможно лишь косвенное влияние через амортизацию инвестиционных проектов, что, безусловно, в нашей отчетности отражено. Если говорить про снижение расходов, то мы провели ревизию всех текущих договоров. По итогам этой ревизии порядка 30% всех договоров были закрыты, поскольку они были связаны с невыгодными коммерческими условиями. Параллельно с этим было принято решение работать с рядом производителей напрямую, также мы перевели огромное количество договоров поставок на договора комиссии. - В борьбе за маржинальность могут начаться сокращения? - Сегодня мы занимаемся анализом эффективности процессов в отделениях. Например, когда вы заходите в почтовое отделение, вы можете увидеть неработающие окна и очереди. Означает ли это, что надо взять на работу людей, чтобы все окна всегда работали? Или это означает, что нужно эффективно отстроить процессы, чтобы сотрудники, например, не искали по полчаса посылку на складе. Если процессы отстроить эффективно, то все окна будут работать, но при этом увеличения числа сотрудников не потребуется. В то же время, с внедрением автоматизации (например, сортировки), будет высвобождаться определенное количество людей, занимающихся ручной обработкой, которых мы будем переквалифицировать и переводить на другие участки. Оптимизация персонала коснется сотрудников центрального офиса в Москве, когда все управленческие аппараты будут объединены в один и размещены в одном здании на Варшавке. Здесь сокращения составят до 20% за счет исключения дублирующих функций. Людям будет предоставляться возможность перехода на другие рабочие специальности – хотя, наверное, не все захотят это сделать. - Вы еще не начали переезд всех административных структур на Варшавку? Полностью завершен переезд сотрудников, которые размещались на арендуемых площадях, что было для нас первостепенной задачей. Процесс продолжается, но его сдерживает необходимость реконструкции здания. Сейчас у нас для офисов можно использовать несколько этажей, в основном же наши площади – это бывшие цеха, подвальные и полуподвальные помещения, которые находятся в плохом состоянии. Нужно инвестировать в ремонт коммуникаций, лифтов, систем кондиционирования – это достаточно весомая часть затрат. С другой стороны, в здании возможно организовать современное эффективное офисное пространство. - Давайте вернемся к отчетности – объемы по EMS отправлениям в 2014 году сократились на 11,7%? -Мы EMS уже с 2013 года не рассматриваем как отдельный бизнес – это курьерская доставка в рамках посылочного блока. Тренд по EMS уже несколько лет был негативный, однако в прошлом году, благодаря эффективной оптимизации затрат, EMS получил чистую прибыль больше, чем суммарно за десять предшествующих лет. Для нас гораздо более важный показатель, что при росте посылочного рынка в прошлом году на 33%, мы выросли на 36%. - Как отдельная компания EMS будет упразднен? EMS как услуга уникальна по сути, она останется, будет позиционироваться, сохранит свой бренд. Мы остаемся партнерами международного кооператива EMS, но управление бизнес-блоком будет меняться. Мы интегрируем EMS в посылочный блок. - Проясните ситуацию с затратами на IT? Сначала сообщалось о внедрении SAP, сейчас речь идет об 1C. - Возможно когда-то и были планы по внедрению SAP. Но мы вовремя от них отказались. Сейчас на почте внедрена система 1C. - На этом внедрение IT-систем заканчивается? Нет, у нас очень много IT-проектов. Нужно понимать, что в начале 2013 года здесь не было вообще ни одной системы, которая позволяла бы контролировать процессы – количество людей, сотрудников, логистику и прочее. Все это необходимо создавать. - Какие планы по закупкам серверов? - «Почта» использует свои серверы для всех критичных бизнес-приложений, а также арендует часть вычислительных мощностей в качестве резервного ЦОДа. Мы рассматриваем несколько сценариев, но я не исключаю, что эффективнее будет инвестировать в собственную инфраструктуру. - Над имиджем «Почты» планируете работать? Возможен ли ребрендинг в обозримом будущем? - Ребрендинг – это изменение имиджа, которое должно начинаться с изменения качества обслуживания. Где это качество ощущается нашим населением? В первую очередь, в почтовых отделениях. Поэтому основное изменение имиджа «Почты России» даст изменение модели и алгоритма работы почтовых отделений. Эти изменения не должны ограничиваться покраской стен и сменой вывески. Мы полностью меняем продуктовую линейку, все процессы, технологические цепочки и звенья взаимодействия оператора и потребителя. Сделаем акцент на самообслуживании, на сокращении времени контакта, на удобном софте для операторов. Все вместе даст нам снижение очередей. И только после можно будет заниматься маркетинговыми коммуникациями. - Изменится ли сам логотип «Почты России»? - Я не вижу необходимости в изменении логотипа «Почты России». Он отражает государственность, и это правильно, потому что мы – национальная, российская компания. - А сможете ли вы иметь герб на бренде, если акционируетесь? - Наш «герб» является зарегистрированным товарным знаком. После акционирования он продолжит принадлежать нам, как и право его использования. «Серый рынок может достигать 20-30% от общего объема корреспонденции» Расскажите, пожалуйста, о переводе пунктов приема корпоративной почты с московских вокзалов в АСЦ под Подольском. Зачем это было сделано? - Во-первых, «Почта» работает над улучшением качества обслуживания не только физических лиц, но и корпоративных клиентов: оптимизирует каналы приема письменной корреспонденции и скорость доставки. Решение о переводе клиентов на современный автоматизированный сортировочный центр под Подольском, в первую очередь, было сделано для повышения качества обслуживания и скорости отправки корреспонденции. Его мощности позволяют быстро обрабатывать не только прежние объемы, но и всю корреспонденцию, поступавшую ранее в прижелезнодорожные почтамты при московских вокзалах. Во-вторых, мы решаем задачу по усилению контроля за объемами входящей корреспонденции. В индустрии есть такое явление, как «серая почта». Нужно понимать, что «серая почта» – это деньги, которые воруются у государства. В России – это около 7 млрд рублей в год. Примитивно рассуждая, это когда компания-консолидатор, которая сдает почту в больших объемах, умышленно указывает неверное количество и вес отправлений, которые доставляет в пункты приема. Либо зачастую, используя «человеческий фактор», договаривается с сотрудниками «Почты» в тех же пунктах приема отправлений: «Иван Иванович, я тебе сдам тысячу конвертов, а ты мне напиши, что я тебе сдал сто. А там – договоримся». Причем речь не о тысяче конвертов – грузовиками возят. - Как с этим можно бороться? - Чтобы контролировать всю сдаваемую корреспонденцию, ее нужно пересчитывать и взвешивать. Для этого надо в каждой точке сдачи иметь соответствующее оборудование. Сегодня оно есть в автоматизированных сортировочных центрах. Именно поэтому первым нашим шагом и стал перевод всех пунктов приема почтовых отправлений с ж/д вокзалов в сортировочный центр под Подольском. Но один этот шаг проблему не решит – таких центров должно быть достаточное количество, а это – дополнительные инвестиции. - Достаточное количество – это сколько? - Столько, чтобы покрыть потребности корпоративных клиентов в приеме почтовых отправлений того или иного региона. В небольших европейских странах иногда на всю страну – один такой центр. Но это не наш сценарий. - Как еще можно бороться с «серой почтой»? - Мы серьезно начали заниматься франкированием – это специальный оттиск, подтверждающий оплату отправления, который используется только корпоративными клиентами, сдающими почту в больших объемах. Сегодня 90% франкировальных машин находятся не на «Почте России», а у клиентов. Большинство из них управляется вручную. Сейчас мы устанавливаем франкировальные машины нового поколения, которые управляются централизованно, что позволяет отслеживать в режиме онлайн количество оплаченных и отфранкированных писем. Пока мы не изменим процесс использования и управления франкировальными машинами на рынке почта и государство будут терять деньги. - Можете уточнить, а какой объем серого рынка в мире? - Явление «серой почты» не уникально: в других странах эта проблема существовала и существует, но там ее объемы существенно ниже, чем в России за счет автоматизации и более высокого контроля – в пределах 3-5%. По нашей оценке, объем серого рынка может достигать в нашей стране от 20 до 30% от общего объема письменной корреспонденции, которая сдается «Почте России». Даже тот самый первый шаг с переводом пунктов приема почтовых отправлений с ж/д вокзалов в АСЦ под Подольском, который мы реализовали, показал насколько это может быть болезненно для определенного ряда компаний. Совершенно очевидно, что они будут использовать все методы, чтобы повлиять на ситуацию. - Недавно стало известно об уголовных делах, связанных с мошенничествами в региональных филиалах «Почты». Например, в Мордовии, Удмуртии. Вы помогаете в расследовании? - Факты правонарушений, о которых вы говорите, были выявлены в ходе наших собственных внутренних расследований. Иногда такие нарушения выявляются непосредственно руководителями профильных блоков, иногда - в ходе плановых и внеплановых проверок служб безопасности и внутреннего контроля. После этого мы передаем документы в правоохранительные органы. У нас нет цели не выносить сор из избы. Количество информации о выявленных нарушениях будет увеличиваться. Наши сотрудники должны понимать, что каждый, совершивший противоправное деяние, рано или поздно будет наказан. Позиция «Почты России» по данному вопросу однозначна. - Какая у вас глобальная цель на «Почте»? Чего вы хотите достичь? - Моя цель – чтобы в сознании населения страны «Почта России» стала самым надежным, быстрым и удобным почтовым оператором. Чтобы наши сотрудники гордились тем, что они работают на «Почте», а очереди были не из клиентов в отделениях, а из соискателей в отдел кадров. - Как вам работается в госструктуре? В бизнесе лучше? - Мягко говоря, не скучно. В бизнесе было проще.